NOUVELLES ORGANISATIONS DU TRAVAIL; NOUVELLES FORMES DE CONTRÔLE

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Les rapports des hommes avec le travail, les formes d’organisation de production, les modalités des rapports professionnels ont subi au siècle dernier, profondes transformations. Ces mutations dans les activités et les modes d’organisation ne sont pas neutres du point de vue des systèmes d’information et de contrôle. Les nouvelles attitudes face au travail, les nouvelles façons d’organiser et de motiver les hommes exigent de nouvelles formes du pilotage et du contrôle. Comment les concevoir? Comment les mettre en oeuvre en développant notamment les pratiques du contrôle social? Ce sont les interrogations auxquelles les entreprises et les administrations en Republique de Djibouti devraient répondre pour affronter les changements. 

DES NOUVELLES FAÇONS DE TRAVAILLER ..

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1. L’abandon du système Taylorien

Un des changements majeurs des dernières décennies reside dans la suspicion définitive portée sur le schéma taylorien en tant que modèle de référence de l’organisation du travail. Les échecs de l’organisation taylorienne, traduit par la multiplication des dysfonctionnements, ont conduit à la mise en place de nouveaux modes de gestion des hommes dans la production et de nouvelles formes d’organisation. Le changement qui s’est imposé ne s’est pas seulement concrétisé par le démantèlement d’une chaîne de production ici, ou la mise en cause de tâches administratives parcellisées ailleurs. Abandonner les schémas tayloriens, ce fût aussi proposer de nouvelles modalités de l’organisation du travail, de la motivation des hommes, du pilotage et du contrôle de l’entreprise. Ce fût donc, opérer un changement en profondeur qui a concerné:

• • les modalités de gestion des hommes: abandon des schémas hyper-hiérarchisés, des répartitions très strictes de compétences, de l’emploi de salariés déqualifiés, au profit d’organisations laissant une large marge d’autonomie à des membres plus responsables et plus qualifiés, 
• • les systèmes de rémunération: la logique simpliste fondant le salaire sur le niveau de production a fait place à des systèmes de rémunération plus complexes, visant au développement de la performance; ils sont nécessairement plus difficiles à construire, à animer et à contrôler,
• • les voies de la motivation:  on a constaté le rejet d’une vision pessimiste et primaire de l’homme au travail, instaurant une surveillance étroite et faisant reposer la motivation financière directe, fondée sur le couplage du salaire et du rendement direct. Au contraire, on observe le souci de développer l’autonomie des décideurs (sous réserve qu’ils disposent des informations appropriées) et la mise en place de systèmes de motivation fondés sur large implication dans l’entreprise,

Remettre en cause le système taylorien c’est donc, du point de vue de l’organisation et du contrôle, s’engager dans de nouveaux types de rapport de pouvoir, c’est gérer de nouvelles formes d’association à la performance, c’est enfin piloter de nouveaux modes de motivation, contrôler des salariés plus responsables et plus compétents. Autrement dit, c’est finalement gérer et contrôler les nouveaux rapports entre les hommes, leur travail et les organisations qui les emploient. 

2. Nouveaux salariés et nouveaux regards sur le travail
Plus significatif encore, fût le changement des valeurs concernant le travail. On a constaté en effet, une évolution des mentalités vis- à- vis du travail et de l’autorité que n’a pas ralenti le niveau persistance d’un chômage élevé. Elle se caractérise la présence croissante de collaborateurs que l’on qualifierait de « troisième type », liés à l’émergence de deux groupes de salariés. 

Les « recentrés » leur mentalites dominante se caractérise par la recherche de la sécurité, un désir de reappropriation de la vie privée, de son temps, de son espace,  un besoin d’équilibre, d’harmonie et d’autonomie. C’est ce groupe, désormais majoritaire et relativement jeune, qui, en montant, a fait émerger la demande de temps qui aboutira en France à la loi sur les 35 heures.. (M.Aubert, Le Pari français)

Les « decalés« : jeunes, cultivés et urbains. Les « décalés » sont les futurs cadres, les futurs leaders d’opinion. Or, ils ont tendance à mener une double vie. Ils s’insèrent assez bien dans la vie professionnelle mais à condition justement qu’elle leur permette de se recréer un temps personnel qu’ils puissent consacrer à des activités plus ou moins ésotériques au regard de la tradition. 

Ces salariés « de 3ème type » des années 80 n’ont ni de près ni de loin, aucune forme de ressemblance aux salariés ou aux chercheurs d’emplois dans notre pays en 2016. Par contre, ils se caractérisent par un partage en terme des attitudes qui conditionnent les choix de gestion des hommes. 

Les deux groupes de salariés souhaitent comprendre et adhérer avant d’exécuter: ils sont donc des acteurs incontournables de toute forme de décentralisation et de gestion par objectifs. Aussi,hier comme aujourd’hui, les systèmes d’information doivent suivre, en assurant un approvisionnement régulier dans la matière première que constitue l’information des salariés. 

Ils privilégient la qualité de vie de travail, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise que dans la vie extra-professionnelle: la gestion des temps, des rythmes et toutes les autres formes de la flexibilité, devient un paramètre permanent de l’organisation de la production. 
Ils recherchent des carrières autant que des emplois, des possibilités de formation autant que des rémunérations: la gestion budgétaire des personnels devient donc l’outil indispensable de mise en oeuvre de ces approches prospectives. 

Au-delà des changements des mentalités au travail, trois facteurs d’évolution engendre de façon décisive des évolutions dans le contrôle de la gestion d’une organisation moderne

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3 – Le changement dans les produits et de la performance

La complexité croissante du mix des productions

Le développement de la polyproduction et la nécessité d’une adaptation fine des produits aux clients, conduisent à la mise en place de système de production complexes et multiformes, dans lesquels les flux des produits et des informations sont extrêmement ramifiés, donc plus difficiles à contrôler. La fin du monoproduit, monotype – la Ford modèle T noire de célèbre mémoire – signifie aussi la fin des outils monolithiques du suivi et du contrôle de la production. 

Le développement des formes de « non price competition« .

À côté du prix dont l’influence dans la décision d’achat est moins significative, la concurrence s’opère autour de la qualité qu’impose l’image du produit et de la firme; elle se fonde aussi sur l’ensemble des services annexes qui entourent le produit: service après-vente, installation, formes variées d’assistance, logiciels… La fabrication du « produit » (au sens commercial du terme) s’opere donc de moins en moins dans l’atelier et de plus en plus dans des secteurs extérieurs.

Le contrôle doit s’adapter à toutes les activités périphériques à la production, qui ne contribuent pas directement à la fabrication des produits mais constituent un élément décisif de l’implantation commerciale des entreprises. Autrement dit, à côté des outils traditionnels du contrôle des productions, il faut développer les outils du contrôle de la coordination, de l’encadrement et des services périphériques. 

L’évolution des sources de la performance. 

Si l’on apprécie la performance en terme de marge et de profit, on relève l’influence croissante du coût des ressources humaines dans la composition des coûts de revient. S’il n’est pas faux de dire – même en dehors des activités de services – que les coûts de main-d’oeuvre constituent l’essentiel des charges supportées par une entreprise et, certainement, la composante qui est de la plus forte inertie. Leur maîtrise ou leur rédaction est donc une condition sine qua non du développement de la performance. Le calcul et le suivi des coûts de main-d’oeuvre directe et surtout indirecte constituent donc le passage obligé de toute mise en place de système de contrôle dans une organisation. 
La mobilisation des ressemble humaines. 

« (…) il est admis que l’intelligence et l’aptitude sont amplement et non étroitement réparties, et que la réussite à long terme ne dépend pas uniquement de l’intuition et des stratégies d’encadrement supérieur, mais également de l’obtention et du soutien constant de la créativité et de la contribution de chacun, qu’ils soient responsables, chefs de service, techniciens, employés de bureau, magasiniers ou ouvriers »
Si l’on conçoit que  » les Ressources humaines sont stratégiques », il importe de mettre en oeuvre les systèmes et les méthodes de leur mobilisation. Parmi les évolutions les plus significatives retenons:

• • la valorisation permanente de la compétence ou de l’excellence.  Elle s’opere par le développement des politiques de formation avec des dépenses pouvant représenter jusqu’à 12% de la masse salariale dans les unités les plus actives; elle se traduit par des pratiques de reconnaissance et de valorisation des compétences, essentiellement par la mise en place de système de rémunération plus largement individualisés et par des mécanismes de contrôle permettant de valoriser et de suivre l’évolution des performances. L’objectif devient alors de pouvoir suivre chaque salarié ou chaque poste par un système d’information adapté:

 » Nous devons admettre de plus en plus que notre personnel se compose d’un nombre important d’individus et d’équipes. Il convient donc de valoriser le rôle de l’individu en lui accordant plus de responsabilités, en encourageant sa créativité et son initiative; mais, nous devons en outre être disposés à modifier l’agencement du travail selon les besoins d’hommes ou d’équipes donnés dans nos usines et bureaux, et d’introduire des systèmes de rémunération qui récompensent la contribution de chacun et chaque équipe à la qualité, l’efficacité et les résultats de l’entreprise. (…) »

• • La recherche des flexibilités de tous ordres, c’est à dire de l’aptitude de répondre rapidement aux évolutions de l’environnement. Elle se traduit par la mobilité des personnels, une gestion souple des rythmes et des temps de travail, des systèmes d’adaptation permanente des moyens de production aux évolutions de la demande. Les systèmes de contrôle conformes à ces ambitions doivent mettre en oeuvre des procédures souples de gestion des temps et d’affection des effectifs et des moyens. Par exemple, les outils budgétaires de contrôle social qui doivent être proposés, intègrent un suivi mensuel des effectifs par sous-unités et des possibilités de moduler chaque mois le temps de travail dans les unités productives; 
• • la gestion des petites unités décentralisées, disposant d’une relative autonomie, ce qui oriente vers des choix de systèmes de contrôle qui permettent des interventions au niveau des sous-unités (ateliers, usines, centres de gestion, filiales…) tout en gardant la possibilité des consolidations pour le contrôle général et le suivi des stratégies au sein de l’unité. Le développement des TIC constitue une condition permissive de ce contrôle décentralisé. 

5- Du contrôle des choses au contrôle des hommes. 

Au-delà des phénomènes de mode, l’ensemble des transformations majeures qui viennent d’être évoquées se traduit par des vagues de fond qui conduisent aux évolutions de la gestion et du contrôle. Se pose alors la question de la définition de nouveaux systèmes d’information et de nouveaux modes de contrôle susceptibles d’aider au pilotage des entreprises confrontées à des contraintes redéfinie. 

Les réponses sont nombreuses; elles se situent au niveau de la comptabilité analytique et, plus largement, à celui du contrôle de gestion. 
Les pratiques renouvelées de la comptabilité analytique. 

L’évolution s’opere autour de deux pôles: il s’agit d’abord de développer des approches qui tiennent compte des nouveaux modes d’organisation de la production. On a notamment le souci de fonder le calcul des coûts sur une autre référence que celle constituée par la main d’oeuvre directe dont l’importance relative est plus faible: « …On découvre que la comptabilité analytique loin d’éclairer l’ensemble de l’organisation cherche à tout résoudre à partir de la très faible partie effectivement eclairee – la m.o.d. – La main d’oeuvre directe se situant en moyenne entre 8 à 10% des charges des entreprises industrielles, il est évident que l’on ne peut se servir d’une telle clef. La question devient alors: est-il encore possible dans des industries toujours plus complexes de construire un système de collecte de données techniques qui permette à la comptabilité analytique de retrouver sa légitimité? La réponse à cette question réside, en partie au moins, dans la construction de comptabilité analytique permettant de déterminer l’ensemble des coûts de main d’oeuvre, directe bien sûr, mais aussi toutes les formes de main d’oeuvre indirecte »

L’évolution se traduit également par le développement des méthodes et des outils de la comptabilité analytique sociale. Celle-ci vise à la détermination des coûts et avantages sociaux; elle témoigne du fait social dans l’entreprise en utilisant le support d’information et de méthode que représente la comptabilité analytique traditionnelle. Elle propose plusieurs types d’approches des coûts appropriés aux décisions à caractère social ou socio-économique qui constituent un des éléments de base du système de contrôle. 
L’extension et l’évolution des méthodes du contrôle de gestion. 

Ces transformations passent d’abord par la définition de système d’information susceptibles de rendre compte d’activités largement décentralisées, se déroulant en dehors des schémas industriels classiques (par exemple, en dehors de la logique du calcul du coût complet proposé comme modèle central par le plan comptable)
Plus généralement, l’évolution se traduit dans les pratiques corrélatives ce qu’on appelle  » contrôle social », c’est à dire de l’ensemble des modalités du contrôle des salariés dans leurs activités et leur performance. Il s’agit de passer du contrôle de gestion des objets – produits ou machines – au contrôle des activités et des hommes qui les animent.