A ma petite échelle, des propos attribués au CEO de DPWORLD me restent en travers de la gorge. En effet, après la nationalisation du terminale conteneurs, cet individu aurait affirmé (qu’) »il ferait revenir Djibouti vers l’âge de pierre dont il avait permis d’en sortir! »

Dans d’autres contrées, ces propos qui constituent une offence à chaque Djiboutien, à la nation Djiboutienne, auraient conduits à une unité nationale où chaque citoyen apporterait sa pierre pour démontrer à ce suprémaciste, nostalgique du temps de l’esclavage qu’avec les Djiboutiens, il était mal tombé. Mais, malheureusement, c’était oublié que nous étions à DJIBOUTI. Nul besoin de l’action de ce « Junky du desert » pour renvoyer les Djiboutiens à l’âge de pierre car nous ne l’avons même pas quittés, où nous cotoyons notre « Lucy ». En effet, c’est le coeur en mille morceaux, que l’on constate tous les postes stratégiques à responsabilités trustés par des individus qu’il a fallu fouiller le fond du panier de la nullité, à qui deux neuronnes suffisent à tenir les apparences. Cet état de vie sociale m’a rappelé l’histoire qui est narrée dans mon propos liminaire et relatif à la difficulté de donner des conseils à un « Prince ». Dans le cas qui nous importe, aujourd’hui, nous avons à faire à des responsables qui par le hazar de la génétique se sont octroyés les commandes de pilotage de DPFZA et ses filliales, c’est à dire, du principal organe vital de la nation Djiboutienne, le POUMON! Si dans mon propos liminaire, le Prince a du àmal à accepter les conseils, du fait de sa position sociale, pour ce qui est de nos « Pilotes » sortis des avantures de « Pierre à Feu », leur donner des conseils équivaux à décrire à des aveugles à quoi ressemble un nain!

Propos liminaire

“Le conseil au Prince, ou l’art délicat de ne pas lui cacher la vue”

On rapporte, dans la sagesse grave et rieuse des proverbes arabes, qu’il est à la fois honneur et obligation de conseiller le Prince. Mais, ajoute-t-on avec ce pli d’ironie propre à ceux qui ont vu passer trois vizirs et deux catastrophes, qu’il convient d’éviter de courir devant lui pour lui prodiguer le conseil, si juste soit-il : le Prince pourrait vous reprocher de lui avoir caché la vue. À cette sentence, tout conseiller débutant sent ses jambes se souvenir des lois de la gravité sociale : ne pas courir trop vite, ne pas se précipiter, ne pas devenir la grande silhouette qui masque l’horizon royal. Conseiller, oui. Faire écran solaire, non.

C’est à partir de cette image — simple comme une ombre, précise comme un compas — que s’ouvre cet art du conseil : comment éclairer sans éblouir ? comment guider sans pousser ? comment, surtout, garder sa tête, qui n’est pas qu’un support à chapeau ? L’entreprise exige la gravité d’un soufflé au fromage et la légèreté d’une plume : tenue, mesure, et un zeste d’humour pour survivre aux cours des puissants.

Conseiller est un honneur, parce qu’offrir une pensée au Prince revient à lui tendre un miroir poli : on y renvoie, sans la grimacer, l’image réfléchie de ses choix. Nul ne devient conseiller par hasard ; c’est souvent le destin de ceux qui osent poser à voix claire les questions que d’autres murmurent. Mais l’honneur ne doit pas se transformer en trophée que l’on brandit au milieu de la salle : le Prince n’a que faire d’un marathonien du conseil, l’épée de la vérité entre les dents, haletant : « Sire, Sire, juste un point à l’ordre du jour ! » La collision n’est pas une méthode.

Conseiller est aussi une obligation : non pas seulement un devoir moral, mais une prudence élémentaire. Le navire qui prend l’eau finit par engloutir capitaine et tambour. Ne pas parler, c’est parfois laisser la tempête gouverner. Mais l’obligation n’autorise ni la précipitation ni l’occupation du premier plan. L’excellence devient protocolaire quand elle sait la place convenable : proche pour être entendue, en retrait pour laisser voir.

Courir devant le Prince, quelle tentation ! On s’imagine utile, on se croit prévenant. On ne fait souvent que projeter, bien involontairement, une ombre longue comme un chapitre de droit fiscal. Et voilà trois fautes en chaîne. 

La première : ôter la perspective, alors que le pouvoir vit d’horizons. 

La deuxième : voler la découverte, et rien n’irrite davantage un dirigeant que l’impression d’obéir à l’évidence d’autrui. 

La troisième : se mettre en première ligne ; or le destin, parfois, adore la géométrie. Le grand art consiste à se tenir là où la voix porte mais où la vue demeure dégagée, et à cultiver cette discrétion qui permet au Prince de penser que l’idée vient de lui. Cela demande un apprentissage de comédien modeste : savoir dire « Exactement, Sire » avec l’intonation de qui vient d’assister à une naissance, non de qui réclame un baptême.

La cour a sa physique naturelle. D’abord l’optique : la ligne de vue du Prince est sacrée. Votre silhouette mentale doit se dissoudre au ras de l’horizon comme une brume bienveillante. Si votre argumentation se mue en panneau publicitaire, c’est raté. Ensuite l’acoustique : parler au volume d’une bonne conscience, non d’un clairon. Les vérités utiles gagnent à être portées par une voix ferme et brève ; le sifflet d’arbitre lasse. Mémorisons la règle : voir, c’est régner ; entendre, c’est choisir ; subir, c’est exécuter. Et vous n’êtes pas là pour exécuter les nerfs du Prince.

Le secret pratique tient dans un pas de côté, ni devant ni derrière : à hauteur d’ombre, en diagonale d’influence. 

Ce pas se décline en quatre figures. 

• Le pas de la question : « Sire, qu’observe Votre Altesse à l’horizon ? » Le Prince montre le point focal, vous placez l’idée comme des jumelles bien réglées ; vous n’avez rien caché, vous avez agrandi. 
• Le pas du choix encadré : « Trois options, Sire : l’audace, la prudence, l’attente vigilante. Voici les coûts visibles et les coûts invisibles. » L’ombre ne s’allonge pas, elle se fractionne en clartés. 
• Le pas du témoin : « Voici ce que dit la mer », et non « Voici ce que je dis ». Faites parler chiffres, faits et cartes ; soyez l’écho, pas l’éclipse. 
• Le pas de l’épure enfin : offrir l’essentiel, des lignes nettes plutôt qu’un labyrinthe dont vous seriez le seul à connaître la sortie.

À l’inverse, le conseil pressé a ses sept péchés. 

• L’empressement, qui transforme un bon mot en billet de sortie. 
• La monopolisation, quand un brief dure plus que la bataille qu’il prétend éviter : vous devenez la bataille. La prophétie auto‑fulgurante, qui annonce chaque semaine l’apocalypse et dilue l’effet dramatique du vendredi. 
• La moraline, qui convertit une décision politique en catéchèse : le Prince veut des cartes, non des sermons. 
• Le jargon, brouillard de mots qui cache la vue : « synergie adaptative de résilience » signifie souvent « on ne sait pas ». 
• La flatterie lourde, où l’on polit le miroir jusqu’à l’opacifier. Et l’oubli du temps : le bon conseil arrive avant l’accident, pas pendant la collision.

Pour éviter l’éclipse, un petit manuel suffit. 

• Le timing d’abord : le meilleur conseil, au mauvais moment, n’est qu’un projectile. 
• Le format ensuite : une idée, un risque, une recommandation ; deux phrases pour résumer, des annexes pour approfondir, vos ambitions personnelles au recyclage. 
• La cartographie : situer les conséquences — court terme, moyen terme, réputation, ressources, réversibilité. 
• La réversibilité, toujours : prévoir la marche arrière ; les idées sans frein sont des chariots en pente. 
• La générosité de la paternité intellectuelle : laissez l’idée au Prince, et vous gagnerez l’éducation des décisions suivantes. 
• Enfin, la loyauté lucide : loyauté à la finalité, lucidité sur les moyens. Ni connivence, ni rigidité.

Il est des jours où le meilleur conseil est un silence bien posé. Le silence de suspension, qui laisse le Prince toucher la conclusion, comme on permet à l’archer de trouver sa tension. Le silence de sécurité, quand la salle est pleine d’oreilles et que la prudence vaut blindage. Le silence d’humilité, surtout : « Je ne sais pas, mais je peux chercher. » Cette phrase a sauvé plus de navires que bien des cartes périmées.

Qu’on me permette, ici, une anecdote apocryphe — mais plausible. Un vizir, fameux pour courir plus vite que ses idées, intercepta un matin le Prince au lever du soleil : « Sire ! Il faut déployer la flotte, lever l’impôt et épouser la pluie ! » Le Prince, plissant les yeux derrière l’ombre imposante de cet enthousiasme, demanda : « Pourquoi vois‑je ton dos plus souvent que la mer ? » Le vizir comprit la leçon, apprit la diagonale, et l’Empire gagna deux ports, un impôt plus simple, et un mariage avec la météo reporté sine die. Moralité : la mer se voit mieux quand le vizir se tient au bord, pas devant la ligne d’horizon.

De là découle le paradoxe du bon conseiller : l’intensité sans l’insistance. Il faut croire assez à ce que l’on propose pour clarifier, et assez peu pour accepter l’infirmation. Être le poids exact qui équilibre la balance, non le marteau qui brise l’instrument. C’est une tension féconde, une discipline de chaque instant : argumenter avec précision, se retirer avec naturel, demeurer disponible sans s’imposer.

Reste la transparence. Beaucoup la confondent avec l’effacement. Or on voit à travers une fenêtre, et l’on sait qu’elle est là lorsque, propre, elle laisse passer la lumière et qu’elle claque au vent. Soyez vitre claire, charnière silencieuse, poignée rassurante. Si l’on vous demande : « Qui a eu cette excellente idée ? », souriez de profil et répondez : « La vue était dégagée. » Car le secret est simple : le pouvoir cherche la lumière ; ne lui faites pas d’ombre. 

Conseiller le Prince est un honneur et un devoir, à condition d’accepter que la grandeur d’un bon conseil est d’être donné de telle sorte que le Prince puisse encore voir loin — et croire que c’est lui qui marche.

Ce propos liminaire n’enjoint pas l’effacement ; il prescrit la justesse. Il n’invite pas au silence ; il règle l’intonation. Il ne sanctifie pas la prudence ; il rappelle le moment. À qui s’avance pour conseiller, il offre une boussole simple : parler pour éclairer, se taire pour laisser paraître, agir pour que la décision appartienne à celui qui décide. Le reste n’est qu’ombre portée.

Objet : Redressement opérationnel et gouvernance – trajectoire vers le top ~21 du CPPI

Résumé exécutif

La Djibouti Ports & Free Zones Authority (DPFZA – Autorité des Ports et des Zones Franches de Djibouti) constitue le poumon économique du pays. Cette note longue décline, pour un lectorat exécutif et des actionnaires, une stratégie de redressement inspirée d’une métaphore médicale : traiter la ‘gangrène organisationnelle’ par un protocole en quatre temps – assainir, débrider, greffer, rééduquer – afin de restaurer durablement la performance.

Nous articulons l’analyse autour de quatre scénarii de gouvernance (Régression, Statu quo, Dynamique, Meilleure chance) et de trois horizons (H1 : 0–12 mois, H2 : 1–2 ans, H3 : 3–5 ans).

Le fil conducteur opérationnel est le ‘temps navire en port’ — composante centrale du Container Port Performance Index (CPPI), qui mesure le temps écoulé entre l’arrivée et le départ d’un navire.

Les annexes techniques détaillent des benchmarks par taille d’escale, un plan d’investissement chiffré, un canevas de contrats de niveau de service (SLA) et une macro‑simulation CPPI stylisée. Les chiffres opérationnels sont des hypothèses prudentes, à remplacer par les relevés réels issus du TOS (Terminal Operating System) et du Port Community System (PCS).

Acronymes – sous‑texte

• DPFZA : Djibouti Ports & Free Zones Authority – Autorité des Ports et des Zones Franches de Djibouti.

• GHIH : Great Horn Investment Holding – holding d’investissement public impliqué dans les actifs portuaires et logistiques.

• CPPI : Container Port Performance Index – indice de performance des ports conteneurs centré sur le temps navire en port.

• TEU : Twenty‑foot Equivalent Unit – unité conteneur standard équivalente à 20 pieds.

• TOS : Terminal Operating System – système d’exploitation de terminal (planification, yard, traçabilité).

• PCS : Port Community System – plateforme d’échanges de données portuaires et douanières.

• GCMPH : Gross Crane Moves Per Hour – mouvements bruts par heure et par grue.

• ISPS : International Ship and Port Facility Security – code international de sûreté portuaire.

• TRIR : Total Recordable Incident Rate – taux de fréquence d’accidents enregistrables.

• ICD : Inland Container Depot – terminal conteneurs intérieur (‘dry port’).

• SLA : Service Level Agreement – contrat de niveau de service, avec KPI, bonus/malus et reporting.

Contexte et diagnostic

La dynamique logistique de Djibouti repose sur une combinaison d’avantages géostratégiques, d’effets de réseau et d’une dépendance forte du corridor vers l’Éthiopie. Cette dépendance est une force tant que la qualité‑prix‑fiabilité demeure supérieure aux alternatives régionales, et un risque si les concurrents alignent leur proposition de valeur.

Diagnostic opérationnel

Les points névralgiques identifiés concernent la discipline des fenêtres à quai, la productivité grues (GCMPH), la disponibilité des équipements, la fluidité gate/rail et la transparence des données.

Sur le plan institutionnel, la confusion des rôles entre propriétaire, régulateur et opérateur nourrit des délais décisionnels et des arbitrages sous‑optimaux.

Principe directeur

La priorité absolue est de réduire le temps navire en port, en agissant simultanément sur la planification, la maintenance, la main d’œuvre qualifiée et l’orchestration data.

Cette focalisation se matérialise dans un programme ‘Turnaround‑90’ qui vise une baisse de 30 % en 12 mois, puis des gains incrémentaux jusqu’à 45% en 3–5 ans dans le scénario ‘Meilleure chance’.

Benchmarks par taille d’escale (illustratifs)

• Feeder (≤ 2 000 TEU) – Temps de séjour de référence : ~20 h ; GCMPH de base : ~18 ; cible : ~24 ; mouvements typiques par escale : 500.

  Interventions clés : allocation optimisée des grues, maintenance planifiée, logique de parc réduisant les restows, slotting camion/rail et respect strict des cut‑offs documentaires.

• Feedermax (2 001–3 000 TEU) – Temps de séjour de référence : ~24 h ; GCMPH de base : ~20 ; cible : ~28 ; mouvements typiques par escale : 800.

  Interventions clés : allocation optimisée des grues, maintenance planifiée, logique de parc réduisant les restows, slotting camion/rail et respect strict des cut‑offs documentaires.

• Panamax (4 000–5 000 TEU) – Temps de séjour de référence : ~30 h ; GCMPH de base : ~22 ; cible : ~30 ; mouvements typiques par escale : 1200.

  Interventions clés : allocation optimisée des grues, maintenance planifiée, logique de parc réduisant les restows, slotting camion/rail et respect strict des cut‑offs documentaires.

• Post‑Panamax (6 000–10 000 TEU) – Temps de séjour de référence : ~36 h ; GCMPH de base : ~25 ; cible : ~33 ; mouvements typiques par escale : 1800.

  Interventions clés : allocation optimisée des grues, maintenance planifiée, logique de parc réduisant les restows, slotting camion/rail et respect strict des cut‑offs documentaires.

• New Panamax (10 001–15 000 TEU) – Temps de séjour de référence : ~44 h ; GCMPH de base : ~28 ; cible : ~36 ; mouvements typiques par escale : 2400.

  Interventions clés : allocation optimisée des grues, maintenance planifiée, logique de parc réduisant les restows, slotting camion/rail et respect strict des cut‑offs documentaires.

• ULCV (≥ 15 000 TEU) – Temps de séjour de référence : ~52 h ; GCMPH de base : ~30 ; cible : ~38 ; mouvements typiques par escale : 3100.

  Interventions clés : allocation optimisée des grues, maintenance planifiée, logique de parc réduisant les restows, slotting camion/rail et respect strict des cut‑offs documentaires.

Plan d’investissement chiffré (plages indicatives, MUSD)

• Grue STS (Ship‑to‑Shore) (par grue) – Dyn: 3 (36.0–45.0 M$) ; Best: 4 (48.0–60.0 M$). Rôle : Augmenter l’intensité de quai et réduire le temps navire.

• RTG (Rubber‑Tired Gantry) (par RTG) – Dyn: 18 (32.4–45.0 M$) ; Best: 24 (43.2–60.0 M$). Rôle : Accroître la productivité parc et limiter les restows.

• Chariots cavaliers / Straddle carriers (par unité) – Dyn: 12 (13.2–18.0 M$) ; Best: 18 (19.8–27.0 M$). Rôle : Flexibilité yard et cadence gate.

• Reach stackers & tracteurs de parc (par unité) – Dyn: 20 (10.0–16.0 M$) ; Best: 30 (15.0–24.0 M$). Rôle : Soutien opérations inter‑modales et ICD.

• MHC (Mobile Harbor Crane) (par grue) – Dyn: 2 (10.0–14.0 M$) ; Best: 3 (15.0–21.0 M$). Rôle : Souplesse vrac et polyvalence sur terminaux multiusages.

• Mise à niveau TOS (Terminal Operating System) (projet) – Dyn: 1 (3.0–7.0 M$) ; Best: 1 (3.0–7.0 M$). Rôle : Planification, yard logic, visibilité temps réel.

• PCS (Port Community System) (projet) – Dyn: 1 (2.0–5.0 M$) ; Best: 1 (2.0–5.0 M$). Rôle : Orchestration inter‑agences, EDI, guichet unique.

• Interface rail & ICD (inland) (programme) – Dyn: 1 (10.0–30.0 M$) ; Best: 1 (10.0–30.0 M$). Rôle : Fluidité du corridor Addis–Djibouti, slots coordonnés.

• Energy & bunkering (stockage) (programme) – Dyn: 1 (15.0–40.0 M$) ; Best: 1 (15.0–40.0 M$). Rôle : Résilience carburant, produit d’appel armateurs.

• Cyber‑sécurité & SOC 24/7 (programme) – Dyn: 1 (1.5–3.0 M$) ; Best: 1 (1.5–3.0 M$). Rôle : Protection TOS/PCS, sauvegardes immuables, drills.

Total programme ‘Dynamique’ (ordre de grandeur) : ~133.1–223.0 M$.

Total programme ‘Meilleure chance’ (ordre de grandeur) : ~172.5–277.0 M$.

Nota : ces enveloppes n’intègrent ni la fiscalité ni les coûts financiers ; elles devront être affinées après RFI/RFP fournisseurs.