Éviter la gangrène organisationnelle:  24 mois pour refonder la gouvernance portuaire à Djibouti

La force d’un hub logistique ne se mesure pas uniquement au nombre de grues ou à la longueur des quais. Elle se lit dans des variables plus fines : la confiance contractuelle, la prévisibilité des délais, la discipline de conformité, la qualité des données. Or, ce sont précisément ces tissus invisibles qui s’abîment lorsque l’on laisse s’installer les confusions de rôle, l’opacité processuelle et la sur‑dépendance à un seul client amont. La métaphore médicale n’a rien d’excessif : une gangrène organisationnelle ne tue pas en un jour, mais elle contamine progressivement la performance, le coût du capital et, finalement, la crédibilité.

Dans le cas de Djibouti, trois réalités coexistent.

Première réalité : une position géostratégique incontestable. Les routes maritimes internationales, les effets d’aubaine comme les détours liés aux crises géopolitiques, et la profondeur des investissements déjà réalisés font de Djibouti une escale logique. Cette position peut amplifier des gains temporaires — comme l’explosion du transbordement lorsque des navires contournent les chokepoints — mais elle ne garantit ni la durabilité des volumes ni la stabilité des revenus. Quand les routes se normalisent, la marée redescend. Ce qui reste, c’est la qualité structurelle : délais, fiabilité, intégration corridor, compétitivité tarifaire et énergétique.

Deuxième réalité : des fragilités de gouvernance. Lorsque l’autorité qui régule est aussi, directement ou indirectement, celle qui opère ou investit, la neutralité concurrentielle s’émousse. Les décisions tarifaires, l’accès aux installations, l’allocation des créneaux, la politique d’achats : tout peut être perçu comme un conflit d’intérêts. Ajoutez à cela des procédures d’achat insuffisamment digitalisées, une faible publication ex‑post, et vous obtenez une pente glissante : les surcoûts s’installent, les délais dérapent, les comparaisons internationales se durcissent.

Troisième réalité : des risques transverses qui se sont banalisés. La conformité AML/CFT fait la météo du trade finance ; une banque frileuse, et tout le flux documentaire ralentit. Le climat frappe les ouvrages côtiers avec des aléas plus fréquents et plus coûteux. Le cyber transforme chaque terminal en cible ; une paralysie d’un week‑end peut annihiler les gains d’un trimestre. La majorité des gestionnaires le savent, mais la tentation est grande de repousser ces dépenses car elles ne créent pas de tonnage additionnel visible demain matin. C’est une erreur : ces dépenses protègent le tonnage que vous avez déjà.

Face à ces réalités, la réponse ne tient pas dans un slogan mais dans une ingénierie de gouvernance à 24 mois, lisible de l’extérieur et opposable en interne.

1) Séparer les rôles pour restaurer la confiance. a) Un régulateur régule ; b) un propriétaire public fixe les objectifs et contrôle; c) un opérateur exploite sous contrat. Cette séparation ne signifie pas la multiplication d’entités ; elle implique des mandats, des données et des comptes distincts. Avec un comité d’audit indépendant, un comité des risques, et un calendrier d’audits externes. Sans cela, la parole publique se dévalorise, et le coût du capital grimpe.

2) Mettre les achats à l’ère numérique. L’e‑procurement n’est pas une mode : c’est une assurance qualité. Les appels d’offres publiés, les attributions documentées, les registres de bénéficiaires effectifs, la traçabilité des avenants : ce sont les anticorps contre la gangrène. Fixons une cible simple : ≥ 80 % des marchés significatifs (> 250 k$) publiés ex‑post, avec un taux de mise en concurrence supérieur à 70 %. On ne peut pas exiger l’excellence opérationnelle des terminaux si l’on tolère l’opacité amont.

3) Traiter le corridor comme un produit, pas comme une addition d’infrastructures. Les chargeurs achètent une promesse de temps : du navire au port, du port au dry port, du dry port à l’usine. Un SLA crédible intègre des fenêtres garanties, des pénalités/bonus transparents, un partage de données en temps quasi réel, et des trajectoires de performance trimestrielles. Il ne s’agit pas de céder sur tout, mais de co‑construire avec le client amont — l’Éthiopie en tête — une vérité commune sur les délais, pour limiter les arbitrages vers des corridors concurrents.

4) Bâtir un bouclier de conformité et de résilience. Un programme AML/CFT dédié au portuaire (KYC/KYB, sanctions, reporting) fluidifie le trade finance. Un plan cyber centré sur la segmentation OT/IT, les sauvegardes hors‑ligne, la supervision continue et l’entraînement des équipes réduit drastiquement la probabilité d’un incident majeur. Un plan d’adaptation climatique par site, avec priorisation des points bas et des systèmes électriques, protège l’outil industriel contre l’érosion et les submersions. Ces dépenses, parfois impopulaires, sont des capitaux de confiance.

5) Mesurer, publier, corriger. Sans métriques publiques, tout plan ressemble à une incantation. Il faut des KPI propriétaires — temps d’escale, productivité grue, dwell time, gate‑in/gate‑out, % e‑procurement, progrès AML/CFT, MTTD/MTTR cyber, jours perdus météo — avec un baseline et des cibles à 12 et 24 mois. Les bailleurs n’achètent pas une narration ; ils achètent la gouvernance des preuves.

Le bénéfice d’un tel programme n’est pas seulement défensif. Il est offensif. En stabilisant les délais, on réduit la prime de risque exigée par les armateurs et on évite la spirale des remises tarifaires. En digitalisant les achats, on récupère des points de marge qui financent l’entretien. En contractualisant des SLA corridor, on verrouille des volumes récurrents qui ne se laisseront pas facilement capter par la concurrence. En renforçant cyber et climat, on préserve la capacité installée et on rassure les assureurs. Autrement dit, la gouvernance n’est pas un supplément d’âme : c’est un multiplicateur d’avantage compétitif.

Reste la question délicate du rythme. La lassitude face aux “grands plans” est légitime. C’est pourquoi la feuille de route proposée tient en 180 jours pour les fondations, puis 24 mois pour les résultats visibles. En six mois, on peut séparer les rôles, activer le e‑procurement, signer les premiers SLA, déployer la segmentation réseau, lancer l’étude d’aléas climatiques. En deux ans, on peut atteindre –10 à –15 % sur le temps d’escale, +10 % sur la productivité grue, zéro incident cyber majeur, et une stabilisation de la part du corridor éthiopien.

Certains diront : “Pourquoi maintenant ?” Parce que les chocs récents ont masqué ou révélé, selon les cas, nos fragilités. Tant que la conjoncture nous favorise, les défauts du système sont amortis. Le jour où la mer se retire, ils deviennent évidents. La sagesse consiste à agir dans l’abondance relative, pour ne pas subir la pénurie.

D’autres diront : “Pourquoi tant parler de gouvernance ; ce sont les grues qui chargent les conteneurs ?” C’est vrai : la grue fait le geste visible. Mais ce geste dépend de l’attribution d’un créneau, de la disponibilité d’une équipe, de la maintenance préventive, d’un système d’information, d’un contrat d’énergie, d’un processus d’achat pour une pièce critique. La performance visible est l’ombre portée de la gouvernance.

Enfin, certains s’inquiéteront : “La séparation des rôles ne va-t-elle pas ralentir l’action ?” C’est l’inverse. Une fois les interfaces clarifiées, chaque entité agit plus vite, car elle sait pourquoi elle agit, avec quelles données, et devant qui elle rend des comptes. La coordination gagne en temps ce que l’empilement perdait en confusion.

Nous sommes à un carrefour. L’histoire récente a montré que Djibouti pouvait capter des flux mondiaux à grande échelle. L’histoire à écrire prouvera que Djibouti peut pérenniser ces flux par la qualité de sa gouvernance. Évitons la gangrène en intervenant tôt, avec humilité et discipline. Dans 24 mois, le marché n’attendra pas une perfection théorique ; il voudra constater une trajectoire crédible. Donnons‑la lui!