Le grand naufrage de l’école, de l’Université et de la recherche sous le règne du copinage, de l’immobilisme et de l’impunité administrative
Les protégés ont parfois un parrain ou une marraine. Les enfants, eux, n’ont que la République.
Il faut désormais cesser de parfumer l’échec.
Il faut ranger les bouquets de formules diplomatiques, refermer les catalogues de bonnes intentions et jeter au rebut cette langue administrative dont la fonction principale consiste à transformer chaque faillite en « défi persistant », chaque recul en « marge d’amélioration », chaque inertie en « processus en cours » et chaque responsable défaillant en « acteur à accompagner ».
Un défi est une difficulté que l’on affronte. À Djibouti, dans le secteur de l’éducation, de l’enseignement supérieur et de la recherche, trop de difficultés semblent avoir obtenu un titre de séjour permanent. Elles sont recensées, chiffrées, commentées, financées, présentées dans des ateliers, projetées sur des écrans, entourées de consultants, accompagnées de recommandations, puis remises avec soin dans le tiroir d’où elles ressortiront, quelques années plus tard, sous un nouveau logo.
L’administration ne résout plus toujours les problèmes : elle les recycle.
Elle ne supprime pas l’échec : elle le rebaptise.
Elle ne sanctionne pas l’incurie : elle la déplace.
Elle ne met pas nécessairement fin à la carrière du responsable : elle lui offre parfois une seconde vie, un nouveau bureau, une autre direction, un titre plus long et une nouvelle occasion d’expliquer pourquoi les résultats n’ont pas été à la hauteur des ambitions.
Le système éducatif djiboutien ne manque pourtant ni de diagnostics ni d’alertes. La synthèse nationale consacrée au système d’éducation a été datée du 1er octobre 2024 sous l’égide de la Présidence de la République. L’enquête EDAM4 a mesuré les conditions de vie et les indicateurs sociaux à partir de données collectées en 2017. L’évaluation PEFA de mars 2023 a examiné la performance de la gestion des finances publiques. L’Université de Djibouti a fait l’objet d’une évaluation internationale publiée en mai 2019, tandis que le Centre d’étude et de recherche de Djibouti a été évalué puis accrédité en 2024.
Ces dates doivent être respectées. Les chiffres de 2017 ne sont pas ceux de 2026. L’évaluation de 2019 ne décrit pas automatiquement l’état présent de l’Université. Mais le vieillissement d’un constat ne constitue pas un certificat de guérison. Il impose au contraire une obligation élémentaire : publier des données plus récentes, dresser le bilan précis des recommandations, montrer ce qui a été corrigé et identifier ce qui ne l’a pas été.
Que personne ne réponde donc : « Ces chiffres sont anciens. » Très bien. Qu’il apporte les nouveaux.
Que personne ne dise : « Des réformes ont été engagées. » Très bien. Qu’il en montre les résultats.
Que personne ne récite : « Beaucoup d’efforts ont été accomplis. » Très bien. Qu’il précise combien d’enfants lisent correctement, combien de diplômés travaillent, combien de chercheurs publient, combien de technologies sont maîtrisées, combien de brevets sont protégés, combien d’entreprises ont été créées à partir de la recherche nationale et combien de responsables ont été relevés de leurs fonctions pour n’avoir pas atteint leurs objectifs.
Ce réquisatoire n’affirme pas que chaque nomination serait le produit d’un arrangement, que chaque achat serait irrégulier ou que chaque titulaire d’une fonction serait personnellement incompétent. Les informations disponibles ne permettraient pas une telle accusation générale. Elles révèlent quelque chose de plus profond : un environnement où les critères sont trop souvent insuffisamment visibles, où les résultats ne sont pas toujours opposables, où les organes prévus par les textes peuvent demeurer inactifs, où les évaluations indépendantes restent rares et où la longévité administrative paraît parfois mieux garantie que la performance.
Il n’existe évidemment aucune annexe officiellement intitulée « liste des intouchables ».
Les protections sérieuses ne s’impriment pas.
Elles se lisent dans les exceptions.
Dans les mandats devenus élastiques.
Dans les recommandations répétées.
Dans les organes qui ne se réunissent pas.
Dans les critères de recrutement insuffisamment affichés.
Dans les réformes qui échouent sans que personne ne tombe avec elles.
Dans les responsables de tout, mais coupables de rien.
Voilà le véritable sujet : non pas seulement l’incompétence, mais l’incompétence protégée ; non pas seulement l’échec, mais l’échec sans conséquence ; non pas seulement l’immobilisme, mais l’immobilisme couvert par une assurance-vie administrative dont la prime se paierait en fidélité au parrain, à la marraine ou au cercle protecteur.
Et pendant que certains consolident leur carrière, les enfants, eux, perdent leurs années.
I. Quand l’Éducation était le numéro deux : le souvenir d’une ambition nationale
Au début des années 2000, le ministère de l’Éducation nationale occupait le deuxième rang du gouvernement.
Ce rang n’était pas une coquetterie protocolaire. Il proclamait une hiérarchie politique : après la conduite générale de l’État venait la formation de la population. Après l’autorité, le savoir. Après le présent, l’avenir.
Cette position traduisait une conscience stratégique que les décennies suivantes auraient dû approfondir. Djibouti ne dispose ni d’un vaste territoire agricole, ni d’un marché intérieur immense, ni d’une industrie nationale déjà puissante, ni de ressources naturelles transformées à grande échelle. Sa matière première la plus durable ne pouvait donc être que la capacité de sa population à lire, comprendre, produire, administrer, négocier, réparer, inventer, programmer, soigner, rechercher et entreprendre.
L’Éducation était alors comprise comme la première industrie du pays : celle qui fabrique des capacités humaines.
Aujourd’hui, l’appareil administratif existe toujours. Il a même grossi. Il possède des directions, des inspections, des conseillers, des véhicules, des projets, des commissions, des unités de gestion, des partenaires, des séminaires et suffisamment d’acronymes pour alphabétiser un annuaire.
Mais l’importance stratégique d’une institution ne se mesure pas au nombre de ses bureaux.
Elle se mesure à la qualité de ce qu’elle produit.
Produit-elle des élèves capables de comprendre un texte ?
Produit-elle des jeunes capables de raisonner sans réciter ?
Produit-elle des techniciens immédiatement opérationnels ?
Produit-elle des enseignants soutenus, formés et respectés ?
Produit-elle des chercheurs capables de transformer les particularités de Djibouti en savoirs originaux ?
Produit-elle des entrepreneurs en mesure de soutenir la concurrence ?
Produit-elle des citoyens qui connaissent leurs droits et des fonctionnaires qui servent la règle plutôt que le téléphone d’un protecteur ?
Voilà les seules questions qui comptent.
Or le ministère paraît trop souvent géré comme une grande horloge administrative. On prépare la rentrée, on affecte les enseignants, on compte les élèves, on distribue du matériel, on organise les examens, on publie les résultats, on inaugure une salle, puis on recommence.
Septembre arrive pourtant chaque année avec une régularité remarquable. Mais l’administration semble parfois l’accueillir comme une catastrophe météorologique imprévisible.
L’école devient alors une administration des flux.
L’enfant entre.
Il passe.
Il redouble.
Il abandonne.
Il est orienté.
Il reçoit un diplôme.
Et l’on oublie de vérifier ce qu’il sait réellement faire.
Le ministère compte ce qui est inscrit parce que ce qui est appris est plus difficile à mesurer et plus dangereux à publier.
Le mur est neuf : silence sur la lecture.
L’ordinateur est livré : silence sur son utilisation pédagogique.
La filière est ouverte : silence sur son insertion.
Le diplôme est remis : silence sur la compétence.
La convention est signée : silence sur l’exécution.
La réforme est lancée : silence sur celle qui l’a précédée.
Autrefois numéro deux parce que l’Éducation représentait l’avenir, le ministère risque de devenir numéro un dans une autre spécialité : la transformation des intentions en communiqués et des résultats insuffisants en photographies officielles.
II. Le mastodonte sans thermomètre : beaucoup de moyens, peu de résultats opposables
Il faut d’abord détruire une fable commode : celle d’une administration éducative minuscule, dépourvue de personnel et oubliée par le budget.
Au 31 décembre 2021, l’administration budgétaire centrale rémunérait 18 278 agents civils, hors forces armées et de sécurité. Le secteur de l’Éducation en comptait 8 969, soit près de la moitié. Pour 2022, le budget affiché du ministère de l’Éducation nationale et de la Formation professionnelle atteignait 15,9 milliards de francs djiboutiens.
Nous ne sommes donc pas devant une petite direction abandonnée au bord d’un couloir.
Nous sommes devant un mastodonte.
Un mastodonte qui recrute.
Un mastodonte qui paie.
Un mastodonte qui achète.
Un mastodonte qui affecte.
Un mastodonte qui examine.
Mais un mastodonte qui devient soudain aussi léger qu’une plume lorsqu’on lui demande de relier ses moyens à des résultats annuels juridiquement, budgétairement et politiquement opposables.
L’évaluation PEFA est d’une brutalité que le vocabulaire technique ne parvient pas à dissimuler : Djibouti n’était pas encore engagé dans une véritable démarche de performance fondée sur des projets annuels et des rapports annuels de performance. Le budget demeurait un budget de moyens, sans intégration systématique des objectifs et des résultats attendus ou obtenus par les ministères sectoriels.
La formule est admirablement simple.
On sait combien l’on veut dépenser.
On sait moins clairement ce que l’on s’engage à produire.
On connaît la masse salariale.
On ne contracte pas avec la même précision sur le niveau de lecture.
On comptabilise les bâtiments.
On n’impose pas partout une obligation comparable sur les apprentissages.
On vote les crédits.
On ne vote pas les conséquences de l’échec.
Les objectifs publiés par certains ministères n’étaient pas intégrés aux documents budgétaires transmis pour les conférences budgétaires ni présentés à l’Assemblée nationale à l’appui des projets de budget. Les ministères sectoriels ne produisaient pas de véritables projets annuels de performance suivis de rapports annuels permettant de comparer les engagements aux résultats.
L’indicateur PEFA relatif à l’information sur la performance des services publics recevait la note globale D+. Les plans de performance étaient notés D. Les informations sur les résultats des services étaient notées D. L’évaluation indépendante des fonctions de prestation était également notée D, aucune évaluation indépendante n’ayant été recensée pendant les trois exercices clos considérés.
Voilà donc la grande merveille de notre système : l’autorité dispose des moyens, mais la sanction du résultat demeure brumeuse.
Dans une organisation sérieuse, une direction reçoit une mission, un budget, des indicateurs, un délai et l’obligation de répondre publiquement.
Dans la bureaucratie de l’impunité, elle reçoit un bureau.
Elle convoque.
Elle signe.
Elle inaugure.
Elle explique.
Puis, lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, elle invoque le manque de coordination, les contraintes budgétaires, la démographie, le contexte régional, les familles, la pauvreté, la chaleur, le marché du travail ou l’administration précédente.
Tout est responsable.
Donc personne ne l’est.
La responsabilité devient soluble : solide lorsqu’il faut commander, liquide lorsqu’il faut rendre compte, gazeuse lorsqu’il faut sanctionner.
Voilà comment naît le responsable mais pas coupable.
Responsable du service, pas de son échec.
Responsable du budget, pas de son rendement.
Responsable du programme, pas de son abandon.
Responsable de la réforme, pas de son résultat.
Le système protège moins les fonctions qu’il ne protège parfois ceux qui les occupent.
L’enfant doit réussir son examen.
Le responsable doit réussir sa relation.
III. Les chiffres qui refusent d’applaudir
Les communiqués aiment les moyennes. Les chiffres, eux, ont parfois mauvais caractère.
L’EDAM4, à partir de données de 2017, estimait le taux d’alphabétisation des personnes âgées de quinze ans et plus à 52,8 % au niveau national. Il atteignait 59,2 % à Djibouti-ville, mais seulement 29,1 % dans les régions. L’écart entre les hommes et les femmes approchait vingt points. Environ 16 % des enfants âgés de six à quatorze ans n’avaient jamais été à l’école ou ne l’avaient pas fréquentée durant l’année ; cette proportion dépassait 30 % dans quatre régions.
Ce ne sont pas seulement des taux.
Ce sont des vies amputées.
Une femme qui ne maîtrise pas la lecture n’est pas un indicateur défavorable. C’est une citoyenne rendue plus vulnérable face au droit, à la santé, à la banque, au contrat, à l’administration, au numérique et à l’emploi.
Un enfant non scolarisé n’est pas une « marge d’inclusion ». C’est une intelligence nationale que le pays accepte de perdre.
La pauvreté resserrait encore le piège. En 2017, la pauvreté extrême était estimée à 21,1 % au niveau national, à 13,6 % dans la capitale et à 45 % dans les autres régions. La pauvreté globale atteignait 35,8 % dans le pays et 59,8 % dans les régions hors capitale.
Les dépenses d’éducation par habitant illustraient la fracture : 9 236 francs djiboutiens à Djibouti-ville, 2 680 dans les autres régions et seulement 1 181 en milieu rural.
Cette différence ne signifie évidemment pas que l’enfant rural aurait moins besoin d’éducation.
Elle signifie qu’il bénéficie d’une offre plus restreinte, que sa famille dispose de moins de moyens ou que les deux réalités s’additionnent, comme souvent les injustices savent le faire.
Ainsi fonctionne l’égalité républicaine selon la version administrative : tous les enfants ont théoriquement droit à l’école, mais certains doivent parcourir davantage de distance, supporter davantage de pauvreté, disposer de moins de livres, de moins de connexion, de moins de transport et de moins de soutien.
Puis on leur fait passer le même examen.
La République attache des pierres aux chevilles de certains coureurs et félicite ensuite la neutralité du chronomètre.
La synthèse nationale de 2024 reconnaît elle-même la persistance des disparités entre zones urbaines et rurales, entre filles et garçons, ainsi que le poids des coûts supportés par les familles. Elle décrit aussi une dépendance aux financements extérieurs, une pression des dépenses courantes et des difficultés structurelles de gouvernance.
Le diagnostic n’est donc plus à faire.
Il est fait.
Il est connu.
Il est classé.
La question est de savoir pourquoi l’État continue si souvent à traiter comme une découverte annuelle ce qui relève d’une urgence ancienne.
Combien d’ateliers faut-il pour comprendre qu’une fille rurale pauvre ne part pas avec les mêmes chances ?
Combien de séminaires pour constater que le coût du transport provoque des abandons ?
Combien de consultants pour expliquer qu’un enfant qui mange mal apprend mal ?
Combien de rapports pour démontrer que les familles aisées achètent ce que le service public ne garantit pas ?
La dépense privée permet aux familles favorisées de payer les fournitures, le transport, l’équipement numérique, les cours particuliers, l’école privée et parfois les études à l’étranger. Les ménages pauvres doivent choisir entre plusieurs nécessités et peuvent limiter les ressources éducatives, voire retirer un enfant du système. La conséquence est explicitement décrite comme un système à deux vitesses.
L’école des riches dispose d’une extension à domicile.
L’école des pauvres ferme à la sonnerie.
Les premiers reçoivent une explication supplémentaire.
Les seconds reçoivent parfois un reproche supplémentaire.
Puis l’on parle de mérite.
Le mérite est une belle idée. Dans un système profondément inégal, il devient parfois le nom honorable donné à l’avantage initial.
IV. Scolariser n’est pas instruire : la grande fraude statistique
Un élève inscrit n’est pas nécessairement un élève instruit.
Voilà la vérité que les administrations de l’éducation aiment contourner comme un trou dans la chaussée.
L’inscription est facile à compter.
L’apprentissage est plus exigeant à mesurer.
Un enfant peut porter un uniforme, posséder un matricule, être appelé chaque matin, passer de classe en classe, recevoir ses bulletins et quitter pourtant l’école sans maîtriser suffisamment la lecture, l’écriture, le raisonnement mathématique ou la résolution de problèmes.
L’administration le comptera comme scolarisé.
La société le découvrira comme insuffisamment formé.
L’économie le rejettera comme insuffisamment qualifié.
Puis un programme sera créé pour « renforcer son employabilité ».
Quelle mécanique admirable !
L’école n’a pas fourni les fondamentaux.
Le collège a hérité des lacunes.
Le lycée les a transportées.
L’Université les a rebaptisées difficultés méthodologiques.
L’employeur les a sanctionnées.
Et le jeune, seul véritable innocent de la chaîne, finit par croire qu’il est lui-même la cause de son échec.
La progression des effectifs ne suffit donc pas. Les analyses nationales soulignent les redoublements au primaire, l’augmentation des abandons au collège et les difficultés particulières des filles. Elles appellent à des programmes de rattrapage, à des classes de transition et à un accompagnement ciblé.
Encore faut-il que les résultats de ces mesures soient évalués.
Sinon, le rattrapage devient un mot.
L’accompagnement devient une ligne budgétaire.
La remédiation devient un atelier de lancement.
La qualité ne se mesure pas au nombre de programmes annoncés, mais au nombre d’enfants qui cessent d’être en difficulté grâce à eux.
Or notre administration préfère parfois annoncer l’activité plutôt que démontrer l’effet.
Elle dit : « Des enseignants ont été formés. »
Combien ont changé leurs pratiques ?
Elle dit : « Des manuels ont été distribués. »
Combien sont arrivés à temps et ont été utilisés ?
Elle dit : « Des classes ont été ouvertes. »
Combien d’élèves y ont acquis les compétences attendues ?
Elle dit : « Une plateforme numérique a été installée. »
Combien d’enseignants et d’élèves s’y connectent réellement ?
Le ministère aime compter les moyens, parce que le moyen ne proteste pas.
Le résultat, lui, accuse.
V. Le ministère du ventilateur centralisé et de la facture décentralisée
La gestion des écoles de base offre un condensé presque littéraire de la bureaucratie djiboutienne.
Le PEFA recensait 157 écoles primaires : 51 à Djibouti-ville, 33 à Tadjourah, 25 à Dikhil, 18 à Ali-Sabieh, 17 à Obock et 13 à Arta. Aucun crédit de fonctionnement n’était directement transféré aux écoles de base. Les salaires étaient payés centralement et les achats de matériel pédagogique, d’ordinateurs, d’imprimantes, de consommables, d’éclairage ou de ventilateurs étaient groupés par le ministère. En revanche, les frais d’entretien et diverses dépenses de gestion reposaient sur les associations de parents d’élèves. Des contributions facultatives de 500 francs par enfant étaient collectées par les coopératives scolaires sans reporting au niveau central.
Le pouvoir reste donc au centre.
Le problème descend vers l’école.
La facture atterrit chez les parents.
Et l’enfant attend.
Une serrure cassée découvre la chaîne hiérarchique.
Un ventilateur en panne devient une affaire de souveraineté centrale.
Une imprimante sans encre doit probablement obtenir l’aval moral de plusieurs bureaux.
Mais lorsque le toit fuit, lorsque la cour se dégrade ou lorsqu’un besoin quotidien survient, l’autonomie locale, jusque-là tenue en laisse, retrouve subitement toutes ses vertus : que les parents s’organisent.
C’est une décentralisation remarquable.
Les décisions restent en haut.
Les charges descendent en bas.
Le ministère central inventorie les salles, les bureaux, le matériel et l’état de dégradation.
Mais la question essentielle demeure : quelle autonomie possède un chef d’établissement pour améliorer rapidement les conditions d’apprentissage ? Quels crédits lui sont directement confiés ? Quels résultats doit-il atteindre ? Quelle aide reçoit-il lorsqu’il échoue ? Quelle sanction intervient lorsque la mauvaise gestion est démontrée ?
Une école ne devrait pas supplier le centre pour acheter un consommable élémentaire.
Elle ne devrait pas davantage disposer d’argent sans rendre compte.
L’autonomie sans contrôle produit le désordre.
Le contrôle sans autonomie produit la paralysie.
L’actuel dispositif parvient parfois à produire les deux : la lenteur au centre et la débrouille à la périphérie.
Pendant ce temps, l’enfant apprend une première leçon de citoyenneté : dans son pays, les problèmes remontent lentement et les factures redescendent très vite.
VI. La République des parrains : comment se fabrique l’intouchable
Le copinage ne commence pas toujours par une enveloppe.
Il commence souvent par l’effacement du critère.
Lorsque les conditions de nomination ne sont pas publiques, la relation devient une compétence.
Lorsque les objectifs ne sont pas mesurés, la loyauté remplace la performance.
Lorsque les mandats peuvent être prolongés sans justification intelligible, la faveur remplace la règle.
Lorsque l’échec n’interrompt pas une carrière, la protection devient une assurance-vie.
Le responsable protégé n’a même pas besoin que son parrain ou sa marraine téléphone chaque matin.
Il lui suffit de se savoir couvert.
Cette certitude transforme son comportement.
Il ne travaille plus principalement pour convaincre l’usager.
Il travaille pour ne pas déplaire au cercle.
Il ne craint plus le mauvais résultat.
Il craint le mauvais alignement.
Il ne doit pas prouver sa compétence.
Il doit préserver son appartenance.
Sa responsabilité ne monte plus vers la République.
Elle remonte vers le protecteur.
Le système produit alors une caste particulière : les responsables mais jamais coupables.
Ils possèdent un bureau, une signature, une voiture, une équipe et le pouvoir de ralentir la carrière ou le dossier des autres. Mais dès qu’un échec est constaté, toute cette puissance se dissout.
Ils n’avaient pas les moyens.
Ils attendaient l’arbitrage.
Ils venaient d’arriver.
Ils allaient partir.
La direction précédente avait mal engagé le dossier.
La direction suivante poursuivra l’effort.
Un comité examinera les contraintes.
Une mission identifiera les faiblesses.
Un atelier validera les recommandations.
Une photographie immortalisera le lancement.
Ainsi, l’incurie ne disparaît jamais. Elle change de formulation.
Le responsable qui échoue n’est pas nécessairement renvoyé. Il peut être déplacé, promu, recasé, nommé conseiller ou chargé de préparer la réforme destinée à corriger ce qu’il n’avait pas réussi à accomplir.
La mobilité administrative devient une blanchisserie.
On entre avec un échec.
On ressort avec une nouvelle fonction.
Le système se montre alors plus sévère avec l’élève qu’avec le responsable.
L’élève échoue : il redouble.
Le directeur échoue : il est réorienté.
L’étudiant rate une unité : il recommence le semestre.
Le haut fonctionnaire rate une politique : il acquiert de l’expérience.
Le jeune diplômé doit produire ses diplômes, ses références et parfois accepter un stage non rémunéré.
L’intouchable doit seulement produire le bon numéro de téléphone.
Les données disponibles ne prouvent pas qu’une personne déterminée aurait été nommée par favoritisme. Mais l’absence de performance opposable, la faiblesse des évaluations indépendantes et l’opacité de certaines procédures créent le milieu idéal dans lequel le soupçon de copinage devient rationnel.
Une administration transparente peut démontrer que le meilleur a été choisi.
Une administration opaque exige qu’on la croie.
La confiance ne se décrète pas.
Elle se documente.
VII. La commande publique : là où le brouillard devient une méthode
La politique des proches ne s’exerce pas seulement dans les nominations. Elle peut aussi trouver un terrain fertile dans la commande publique.
Il faut ici être exact : les données PEFA concernent l’ensemble du système de passation des marchés, non les seuls ministères éducatifs. Elles ne démontrent pas qu’un marché particulier de l’Éducation aurait été attribué à un proche. Mais elles décrivent l’environnement général dans lequel s’inscrivent les achats centralisés de matériels, d’équipements, de logiciels, de bâtiments ou de prestations.
En 2020, les informations relatives à la majorité des procédures de passation ne pouvaient pas être complètement vérifiées. Les données étaient fragmentées entre les ministères sectoriels, les services financiers et la direction d’exécution budgétaire. Le suivi reposait sur Excel, sans base intégrée ni piste d’audit complète.
Le tableau devient alors presque poétique.
La loi existe.
Le code existe.
La commission existe.
La donnée complète, elle, voyage.
Le PEFA estimait à 75,8 % le montant total des achats passés directement ou de gré à gré dans le périmètre examiné pour 2020, année particulière de pandémie. Le rapport soulignait le poids du fractionnement et des procédures directes sous le seuil de cinq millions de francs djiboutiens. Il relevait aussi que seul le cadre juridique était pleinement accessible au public, contrairement aux plans de passation, aux attributions détaillées et aux statistiques complètes.
Encore une fois, cela ne signifie pas que 75,8 % des achats auraient été frauduleux.
Cela signifie que le système ne produisait pas toute la traçabilité nécessaire pour éteindre le soupçon.
Or l’autorité publique ne doit pas seulement être honnête.
Elle doit être capable de le prouver.
Chaque achat éducatif important devrait rendre publics l’objet, le montant, la procédure, les soumissionnaires, les critères, les notes, le bénéficiaire effectif, le délai, la réception et l’évaluation finale.
Acheter cent ordinateurs n’est pas un résultat.
Les installer n’est pas encore un résultat.
Former les enseignants à les utiliser n’est qu’une étape.
Le résultat commence lorsque l’équipement améliore effectivement l’apprentissage.
Mais le système administratif adore le bon de livraison. Il constitue une preuve beaucoup plus maniable que l’intelligence de l’élève.
VIII. La formation professionnelle : l’antichambre climatisée de l’attente
L’enseignement technique et la formation professionnelle devraient constituer le pont entre l’école et l’économie.
Trop souvent, ils ressemblent à un parking où l’on range les jeunes que l’enseignement général n’a pas su orienter.
Les analyses sectorielles relèvent que les effectifs des formations professionnelles ont augmenté, mais que l’insertion des diplômés demeure faible. Elles recommandent depuis longtemps de renforcer les liens avec les entreprises, de suivre les sortants, de développer les stages et l’apprentissage et de faire participer le secteur privé à la définition des programmes.
Depuis combien d’années faut-il encore « renforcer les liens » avant de reconnaître que l’insuffisance de ces liens est devenue une faute de pilotage ?
Un centre qui ignore ce que deviennent ses diplômés ne forme pas : il espère.
Une filière qui ne connaît pas les équipements réellement utilisés par les employeurs ne professionnalise pas : elle mime.
Un certificat remis sans mesure d’insertion constitue un document administratif, non une politique de l’emploi.
La réussite d’une formation professionnelle ne se mesure pas le jour de la remise des attestations. Elle se mesure six mois, douze mois et trois ans plus tard : emploi, salaire, progression, activité créée, compétence mobilisée.
Le reste est du papier décoré.
Les établissements devraient publier, pour chaque filière, le taux de réussite, le taux d’abandon, l’insertion, le salaire médian, les employeurs partenaires et le nombre d’étudiants ayant suivi une véritable alternance.
Une filière sans débouché doit être transformée ou fermée.
Mais fermer une filière oblige à reconnaître qu’elle était mal conçue.
L’administration préfère souvent en ouvrir une nouvelle.
L’inauguration sourit.
L’évaluation dérange.
IX. L’Université de Djibouti : de l’exploit de la massification au piège du « grand lycée »
L’Université de Djibouti est une conquête nationale. Sa création a permis au pays de former sur son sol des générations qui, auparavant, dépendaient entièrement de l’étranger. Entre 2006 et le début de 2019, ses effectifs sont passés de 2 260 étudiants à environ 10 000. Elle a développé des facultés, des instituts technologiques, une faculté de médecine, une faculté d’ingénierie, des licences, des formations appliquées, des masters et un campus à Balbala.
Cet accomplissement doit être reconnu.
Mais la reconnaissance ne doit jamais devenir une rente de complaisance.
Plus une institution devient importante, plus elle doit être gouvernée avec exigence.
Or l’évaluation de 2019 révélait que l’Université avait grandi beaucoup plus vite que son modèle de pilotage. Les effectifs, les formations, les personnels et le patrimoine avaient explosé, tandis que la gouvernance demeurait concentrée autour d’un binôme président-secrétaire général. Le comité appelait à la création de vice-présidences et de missions transversales pour la recherche, la formation, l’insertion professionnelle et le patrimoine.
C’est l’histoire classique d’une institution qui a changé de taille sans changer suffisamment de système nerveux.
Le corps grandit.
Le cerveau administratif conserve l’organisation de l’enfance.
L’Université voulait devenir une institution régionale, mais son pilotage portait encore les habits d’un centre universitaire.
L’évaluation employait d’ailleurs une image cruelle : pour sortir de la représentation du « grand lycée », l’Université devait bâtir une véritable articulation entre recherche et formation.
Le « grand lycée », c’est l’Université réduite à l’enseignement.
On dispense des cours.
On organise des examens.
On gère des cohortes.
On délivre des diplômes.
Mais on ne produit pas suffisamment de savoir original.
On ne structure pas assez les équipes.
On ne transforme pas la recherche en politique publique ni en innovation.
On ne fait pas de l’étudiant un apprenti chercheur.
L’Université devient alors une administration supérieure des emplois du temps.
1. Une stratégie au doigt mouillé
L’Université ne disposait pas de contractualisation formelle avec l’État. Son offre de formation répondait à des objectifs nationaux — logistique, transports, numérique, banque, ingénierie, santé — mais la politique était fréquemment gérée à court terme sur la base d’analyses empiriques du marché du travail. La stratégie de développement de la recherche restait à construire.
L’empirisme peut être utile.
Il devient dangereux lorsqu’il remplace la donnée.
Une université ne peut pas ouvrir, fermer ou maintenir des filières en se fondant principalement sur des impressions, des demandes ponctuelles ou la désaffection apparente des étudiants.
Elle doit savoir :
combien d’emplois existent ;
quelles compétences manquent ;
quels métiers émergent ;
quels salaires sont proposés ;
quels diplômés travaillent ;
lesquels émigrent ;
lesquels restent au chômage ;
et quelles formations produisent réellement une mobilité sociale.
Or la cellule de veille socio-économique recommandée dès 2012 n’avait toujours pas été mise en place au moment de l’évaluation. Les données d’insertion étaient indisponibles, les passerelles entre filières inexistantes et la régulation de l’offre reposait sur des indicateurs insuffisants.
Le ministère et l’Université prétendaient adapter les filières au marché sans disposer du thermomètre complet du marché.
C’est une médecine audacieuse.
On prescrit avant de diagnostiquer.
2. Le massacre silencieux de la première année
La massification a eu une conséquence prévisible : l’augmentation du nombre d’étudiants n’a pas été accompagnée dans les mêmes proportions par celle des enseignants.
Entre 2006 et 2017, les effectifs étudiants sont passés d’environ 2 000 à 9 163, tandis que le nombre d’enseignants progressait de 111 à 274. Le taux d’encadrement s’est dégradé et l’Université constatait une baisse du niveau moyen des nouveaux bacheliers. Pour 2017, le taux global de réussite en licence était estimé à 26,10 %.
Vingt-six pour cent.
Ce chiffre n’est pas un petit défaut de fonctionnement.
C’est un hurlement.
Une Université qui accueille presque tous les bacheliers au nom de l’équité, puis laisse près des trois quarts échouer dans le parcours de licence, ne pratique pas l’inclusion.
Elle organise l’accès à l’échec.
L’ouverture des portes n’a de sens que si l’on construit derrière elles les conditions de la réussite.
Or l’évaluation constatait qu’il n’existait ni évaluation préalable à l’entrée en première année ni véritable remédiation en cours d’année. Les lacunes étaient découvertes après les premières évaluations, lorsqu’il était déjà difficile de les corriger.
Voilà la pédagogie du guet-apens.
On accueille l’étudiant.
On ne mesure pas précisément ses lacunes.
On le place dans le cursus.
On attend le premier échec.
Puis on découvre qu’il était mal préparé.
C’est comme inviter quelqu’un à nager, refuser de vérifier s’il sait flotter et organiser l’évaluation au milieu du bassin.
Le Centre de formation continue finissait parfois par servir de voie de récupération pour des étudiants n’ayant pas obtenu la filière souhaitée ou ayant échoué en première année. L’évaluation jugeait cette méthode coûteuse, chronophage et parallèle, et recommandait de développer de vraies formes de tutorat et de remédiation.
Le système crée donc la lacune en amont, la découvre trop tard, puis facture ou mobilise une structure parallèle pour la corriger.
L’inefficacité devient une filière.
3. L’observatoire qui n’observait presque rien
L’Université avait créé un Observatoire de la vie étudiante et de l’insertion professionnelle.
Le nom était magnifique.
La réalité l’était moins.
L’observatoire reposait sur une seule personne et n’avait produit aucun résultat significatif au moment de l’évaluation. Les relations avec les employeurs restaient principalement limitées aux conventions de stage et aucun réseau structuré d’anciens étudiants n’existait.
Un observatoire sans données est une terrasse.
On s’y installe.
On regarde.
On ne mesure rien.
L’Université ne disposait pas davantage d’outils permettant d’évaluer l’impact des réformes, la qualité réelle des formations ou le devenir des diplômés.
Comment peut-on sérieusement parler d’employabilité sans suivi des diplômés ?
Comment affirmer qu’une filière fonctionne sans connaître le taux d’emploi de ses sortants ?
Comment ajuster les programmes sans interroger les entreprises ?
Comment mesurer la mobilité sociale sans savoir ce que deviennent les étudiants issus des familles pauvres ?
En l’absence de données, chaque responsable peut raconter l’histoire qui lui convient.
Le succès devient une impression.
L’échec devient une rumeur.
La politique publique devient un concours d’anecdotes.
4. Une recherche embryonnaire étranglée par l’enseignement
En 2019, l’Université n’abritait pas d’unités de recherche officiellement constituées. Elle comptait une école doctorale, environ soixante doctorants et quatre-vingt-cinq docteurs, tous formés à l’étranger.
La recherche était décrite comme embryonnaire et insuffisamment structurée. Les publications demeuraient faibles, souvent produites au sein des laboratoires étrangers ayant accueilli les enseignants pendant leur thèse. Entre 2013 et 2015, vingt projets avaient été soutenus pour 14,3 millions de francs djiboutiens et vingt-trois missions scientifiques financées. L’école doctorale disposait de quarante postes de travail, mais ceux-ci étaient peu utilisés parce que les enseignants ne parvenaient pas à dégager du temps pour la recherche.
Et pour cause.
Les enseignants-chercheurs supportaient une obligation annuelle de 375 heures d’enseignement, à laquelle s’ajoutaient les surveillances d’examens et les corrections. Aucune décharge générale pour recherche n’existait.
On exigeait donc de l’enseignant qu’il enseigne massivement, prépare ses cours, corrige, surveille, accompagne les étudiants, assume parfois des responsabilités administratives, puis qu’il produise une recherche compétitive pendant les interstices laissés par l’épuisement.
La République voulait des chercheurs, mais leur offrait l’emploi du temps de surveillants généraux.
La recherche ne comptait pas suffisamment dans la progression de carrière.
Le temps scientifique n’était pas protégé.
Les équipements se trouvaient souvent à l’étranger.
Les équipes locales restaient fragiles.
Puis on s’étonnait que la production soit faible.
On ne fait pas pousser une forêt en refusant de libérer le sol.
La situation était d’autant plus absurde que l’école doctorale n’était pas habilitée à délivrer elle-même le doctorat. Environ quatre-vingts enseignants non-docteurs devaient être accompagnés par des partenaires extérieurs. Les masters n’étaient pas adossés à des unités de recherche locales.
Le pays possédait donc une école doctorale qui accompagnait des doctorants, mais ne pouvait pas encore délivrer le doctorat ; une Université ambitionnant de produire de la recherche, mais sans unités structurées ; des enseignants-chercheurs, mais sans temps suffisant pour chercher.
Le titre existait.
L’écosystème, lui, se faisait attendre.
5. Le mariage blanc entre l’Université et le CERD
L’Université et le CERD relèvent du même ministère.
Ils sont géographiquement proches.
L’une possède des étudiants, des enseignants, des formations et une école doctorale.
L’autre possède des chercheurs, des données, des instruments, des plateformes et des terrains expérimentaux.
Tout semble donc les destiner à une coopération organique.
La réalité décrite en 2019 était celle de relations informelles et limitées : quelques cours assurés par des chercheurs du CERD, des co-publications, dix à quinze stagiaires accueillis et des collaborations individuelles. Le CERD n’avait pas été suffisamment associé à la création de l’école doctorale ni à la sélection des sujets de thèse.
En 2024, l’évaluation du CERD constatait encore que la convention signée en 2011 se concrétisait surtout par quelques initiatives personnelles. Cette faiblesse limitait la mobilisation des étudiants sur les problématiques locales, favorisait la fuite des cerveaux et empêchait d’atteindre la taille critique nécessaire à de grands programmes.
La convention avait donc atteint l’état supérieur de la matière administrative.
Elle existait.
Elle possédait une date.
Des signatures.
Probablement une chemise.
Il ne lui manquait que la coopération qu’elle était censée organiser.
Djibouti réussissait à entretenir des partenariats avec Paris, Toulouse, Istanbul, Tunis, Bruxelles ou Rabat, mais peinait à faire travailler durablement ensemble deux institutions placées sous la même tutelle.
Le chercheur pouvait traverser la Méditerranée.
La convention locale, elle, traversait difficilement la rue.
6. L’Université aux finances fragiles
En 2019, le budget de l’Université atteignait environ 3,83 milliards de francs djiboutiens. Il dépendait à 86 % de la dotation de l’État. Les droits d’inscription représentaient 5,2 % des ressources et la formation continue 1,2 %. Les rémunérations absorbaient 76 % du budget.
L’exécution budgétaire était déficitaire depuis plusieurs exercices. Le fonds de roulement était négatif, passant d’environ moins 2,05 milliards de francs en 2013 à moins 2,78 milliards en 2016. L’évaluation recommandait un contrôle de gestion, des tableaux de bord, une connaissance précise des coûts et des outils de projection de la masse salariale.
Il faut mesurer l’ironie.
L’Université enseignait peut-être la gestion, la comptabilité et l’économie.
Mais elle ne connaissait pas suffisamment ses propres coûts par domaine.
Voilà une pédagogie immersive.
Le budget restait construit principalement par reconduction et adaptation des dépenses, sans traduction robuste des orientations stratégiques en moyens.
La démarche budgétaire était jugée trop comptable, insuffisamment reliée au dialogue de gestion et à la responsabilisation des composantes. Celles-ci disposaient de responsabilités pédagogiques, mais pas d’une véritable autonomie budgétaire leur permettant de programmer leurs initiatives.
On demandait donc aux doyens d’agir.
Mais l’argent restait central.
On leur demandait d’innover.
Mais leurs moyens dépendaient du sommet.
On leur demandait de répondre de leurs résultats.
Mais ils ne maîtrisaient pas entièrement les ressources nécessaires.
Encore une fois : le pouvoir en haut, la responsabilité en bas.
7. L’étudiant célébré dans le discours, sous-représenté dans la décision
Les étudiants démontraient un fort sentiment d’appartenance. Environ la moitié participait à l’élection de leurs représentants. Pourtant, seuls deux représentants siégeaient au conseil scientifique et pédagogique et au conseil d’administration, avec des modalités de mandat peu favorables à une participation durable.
L’Université voulait former des citoyens, mais hésitait à les associer réellement aux décisions qui façonnaient leur parcours.
L’étudiant était assez mûr pour voter dans la République.
Moins mûr, apparemment, pour peser dans son Université.
Les conditions de vie restaient également fragiles. L’Université distribuait des bons de repas et assurait des transports, mais il n’existait pas de véritable restauration universitaire. Les étudiants devaient souvent rentrer chez eux à midi. Les transports étaient jugés insuffisants et les étudiants venant des régions ne disposaient pas de logements universitaires, leur seule solution consistant souvent à résider chez des proches.
On avait construit un campus.
On avait oublié que l’étudiant mange.
On avait organisé les cours.
On avait oublié qu’il se déplace.
On voulait attirer l’Afrique de l’Est.
On n’avait pas prévu où loger celui qui viendrait de loin.
La bibliothèque de Balbala représentait un progrès réel : dix-sept salles, des espaces informatisés, 35 000 ouvrages dans le réseau, dont 20 000 sur le campus, et 5 000 titulaires d’une carte. Mais l’ensemble de l’Université ne disposait que de dix-sept revues scientifiques physiques, tandis que les ouvrages et revues destinés aux chercheurs n’étaient pas complètement intégrés à la base commune.
Trente-cinq mille ouvrages pour étudier.
Dix-sept revues pour ambitionner une recherche internationale.
La différence entre une bibliothèque d’enseignement et une infrastructure de recherche tient parfois dans ce genre de chiffre.
8. La médecine sous perfusion étrangère
La Faculté de médecine reposait sur un partenariat avec la Tunisie. L’intégralité de la formation académique dépendait d’enseignants tunisiens temporaires ou présents pour un semestre. Les étudiants effectuaient une partie de leur formation hospitalière en Tunisie.
Le dispositif fonctionnait, mais deux faiblesses majeures étaient identifiées : l’absence de garantie d’une spécialisation ou d’un résidanat et l’absence de plan de relève locale. Plusieurs tentatives de création d’un centre hospitalier universitaire n’avaient pas abouti.
Former des médecins est une réussite.
Dépendre indéfiniment de formateurs étrangers pour les former est une vulnérabilité.
Le partenariat doit servir à construire l’autonomie.
S’il devient permanent faute de succession nationale, il se transforme en perfusion.
Le pays peut difficilement proclamer sa souveraineté sanitaire tout en laissant la reproduction de son corps professoral médical entièrement dépendre d’un autre État.
La question n’est pas de remercier moins la Tunisie.
Elle est de planifier davantage Djibouti.
9. Le Centre d’excellence : occasion historique ou nouvelle enclave privilégiée ?
Le projet de Centre d’excellence africain consacré à la logistique, aux transports et au numérique représentait une occasion majeure. Le financement prévu associait deux millions de dollars pour le renforcement de la gouvernance universitaire, sept millions pour la logistique et les transports et six millions pour la Faculté d’ingénierie. Un premier master pluridisciplinaire avait accueilli vingt-deux étudiants.
Mais un centre d’excellence peut devenir soit un moteur, soit une enclave.
Un moteur s’il irrigue l’ensemble de l’Université.
Une enclave s’il capte les meilleurs enseignants, les meilleurs étudiants, les financements, les équipements et les partenariats, tandis que les autres composantes continuent de gérer la pénurie.
L’évaluation mettait précisément en garde contre le risque d’une Université à deux vitesses.
Il ne suffit donc pas de créer une île brillante au milieu d’un archipel fragile.
L’excellence doit contaminer le système.
Sinon, elle devient la vitrine luxueuse d’un magasin dont l’arrière-boutique s’effondre.
X. Le CERD : un joyau scientifique gouverné comme une salle d’attente
Le Centre d’étude et de recherche de Djibouti n’est pas une coquille vide.
Il couvre des enjeux essentiels : sismologie, géologie, hydrologie, climat, agriculture, biodiversité, ressources minières et halieutiques, plantes médicinales, archéologie, langues, sciences économiques et politiques.
Il dispose de chercheurs, de techniciens, de stations de terrain, d’un observatoire régional, de vingt plateformes techniques et d’une soixantaine d’équipements significatifs, parmi lesquels des séquenceurs d’ADN, un appareil de chromatographie liquide et un spectromètre de masse.
Ses travaux portent notamment sur les banques de semences, les langues locales, la culture des palmiers, les plantes endogènes, les inondations, les séismes, les ressources halieutiques, les coraux résistants aux températures élevées, les richesses minières et les effets du réchauffement climatique.
Le scandale n’est donc pas l’absence de potentiel.
Le scandale est l’incapacité à organiser pleinement ce potentiel.
Plus le trésor est précieux, plus l’incurie de sa gouvernance est impardonnable.
1. Le mandat en caoutchouc
La loi prévoit que le directeur général du CERD soit nommé pour trois ans, renouvelable une seule fois. L’évaluation de 2024 constatait que le responsable en fonction occupait son poste depuis 2011 et observait que la limitation des mandats paraissait difficile à appliquer dans le contexte national.
Trois ans, renouvelables une fois.
La règle semble claire.
Mais le temps administratif djiboutien possède manifestement des propriétés physiques extraordinaires. Sous certaines protections, six années peuvent se dilater jusqu’à devenir une époque géologique.
Le CERD étudie les mouvements de la croûte terrestre.
Son propre mandat dirigeant semble, lui, relever de la tectonique lente.
La question n’est pas de juger personnellement la qualité de celui qui occupe le poste.
La question est institutionnelle : à quoi sert une limitation inscrite dans les textes si elle cesse de s’appliquer ?
Une règle qui ne s’impose qu’aux personnes dépourvues de protection n’est plus une règle.
C’est une recommandation adressée aux faibles.
2. Le conseil scientifique fantôme
La loi prévoyait que le conseil d’administration se réunisse au moins trois fois par an. Entre 2018 et 2021, il ne s’était réuni qu’une fois par an en moyenne. Cette réunion suffisait à voter le budget, mais pas à examiner en profondeur la politique scientifique.
Le conseil scientifique de vingt-deux membres prévu par les textes n’avait jamais été mis en place. Le directoire ne se réunissait pas. Aucun règlement intérieur n’avait été adopté.
Voilà une réussite remarquable.
Le conseil scientifique ne connaissait aucun conflit.
Aucun désaccord.
Aucun retard.
Aucun absent.
Pour une raison simple : il n’existait pas.
Le directoire, lui, avait résolu le problème de la coordination en ne se réunissant pas.
La gouvernance scientifique atteignait ainsi une forme de pureté administrative : toutes les instances figuraient dans les textes, aucune ne risquait d’encombrer la décision réelle.
Les instituts fonctionnaient en silos. Les directeurs dialoguaient individuellement avec la direction générale. Les personnels disposaient de peu d’espaces collectifs de représentation. La liste des publications n’était pas centralisée. Il n’existait pas de politique interne d’assurance qualité fondée sur des processus formalisés et des données fiables.
On possédait des instruments capables d’observer les séismes.
Mais pas l’organe capable d’observer régulièrement la stratégie scientifique.
3. Le fonds de recherche transformé en rustine
Le CERD disposait d’un fonds de recherche annuel d’environ 150 millions de francs djiboutiens. Pourtant, ce fonds était souvent utilisé pour couvrir des dépenses de fonctionnement plutôt que les programmes scientifiques auxquels il devait être consacré.
La subvention annuelle de fonctionnement était absorbée en moyenne à 91 % par la masse salariale. Le fonds de recherche devait théoriquement être attribué sur la base de décisions d’un conseil scientifique national qui n’avait pas été créé. Les dotations étaient irrégulières et, en 2021, une partie significative avait servi à la direction générale et au fonctionnement global, sans qu’une clé de répartition suffisamment claire puisse être fournie.
Le fonds censé financer la science devient donc la rustine du fonctionnement.
La recherche paie les trous de l’administration.
Puis on reproche à la recherche de ne pas produire assez.
C’est comme siphonner le carburant d’un véhicule scientifique pour payer le gardiennage du garage, puis s’étonner que la mission de terrain n’ait pas démarré.
Le CERD ne disposait pas non plus d’une comptabilité analytique permettant de calculer le coût de ses activités, ni d’un document financier identifiant clairement les ressources affectées à chaque institut ou à l’ORREC. Il n’existait pas de véritable suivi prévisionnel de la masse salariale, de gestion des amortissements ni de politique consolidée d’entretien des bâtiments.
Le Centre pouvait mesurer un phénomène géophysique.
Il éprouvait davantage de difficulté à mesurer le coût complet de sa propre activité.
La science observait la nature.
La gestion observait surtout le budget voté.
4. La recherche gratuite pour les ministères
Le CERD était régulièrement sollicité par les ministères pour fournir des données, des expertises et des études. Ces prestations étaient, dans la majorité des cas, réalisées gratuitement, sans procédures formalisées de calcul des coûts susceptibles de procurer des ressources propres.
L’État finance insuffisamment la recherche.
Puis il lui commande gratuitement de l’expertise.
Ensuite, il constate qu’elle manque de ressources propres.
C’est un modèle économique d’une élégance rare.
On appelle le chercheur.
Il travaille.
L’administration utilise son avis.
La facture reste dans le domaine de la philosophie.
Servir l’État est une mission du CERD. Mais servir ne signifie pas être consommé sans calcul du coût. Une expertise mobilise du temps, des équipements, des données, de la maintenance et des compétences.
La gratuité systématique ne valorise pas la recherche publique.
Elle la déprécie.
5. Le séquenceur d’ADN et l’adresse électronique manquante
Le contraste entre modernité scientifique et archaïsme administratif atteint parfois le sublime.
Le CERD possédait des séquenceurs d’ADN et un spectromètre de masse.
Mais il ne disposait pas encore d’adresses électroniques institutionnelles généralisées, ce qui compliquait l’identification des personnels et créait un risque d’usurpation. Il ne possédait pas non plus de service juridique adapté aux contrats, aux conventions doctorales ou à la propriété intellectuelle.
On pouvait donc analyser une molécule.
Mais pas toujours certifier l’institution dont provenait le courriel.
Le chercheur étudiait l’avenir.
La demande de consommables appartenait encore au passé.
Le pays pouvait acheter l’instrument.
Il oubliait l’écosystème administratif qui permet d’en tirer de la valeur.
6. L’éthique, la sécurité et la propriété intellectuelle laissées dans l’antichambre
En 2024, le CERD ne disposait pas encore d’une politique pleinement active et formalisée en matière d’intégrité scientifique, d’éthique et de déontologie. Aucun référent n’avait été désigné et aucune politique régulière de formation n’était structurée.
Les mécanismes de protection de la propriété intellectuelle étaient jugés insuffisants. L’hygiène et la sécurité ne faisaient pas l’objet d’un suivi suffisamment régulier malgré les activités de laboratoire et de terrain.
Une institution peut donc découvrir un principe actif dans une plante et ne pas disposer de l’architecture juridique complète pour protéger cette découverte.
Elle peut produire une innovation et manquer du service chargé de la breveter.
Elle peut signer un partenariat et ne pas posséder l’appui juridique suffisant pour défendre ses droits.
Voilà comment un pays peut créer de la connaissance et laisser à d’autres la faculté de la valoriser.
Dans l’économie du savoir, l’idée non protégée est une ressource offerte.
Le contrat mal négocié transforme le partenaire en propriétaire.
Le brevet absent transforme la découverte nationale en souvenir académique.
7. L’innovation sans valorisation
Le CERD possède des recherches susceptibles d’alimenter des politiques publiques, des entreprises, des brevets et des services exportables.
Mais les transferts vers l’économie demeuraient épisodiques. Les projets restaient cloisonnés. Aucune cellule complète de valorisation n’existait pour accompagner les brevets, les contrats, les partenariats, les start-up, l’incubation ou la tarification des expertises.
La recherche produit donc une idée.
Puis l’idée attend.
Elle attend un juriste.
Elle attend un financement.
Elle attend un industriel.
Elle attend une décision.
Elle attend parfois si longtemps qu’un partenaire étranger en comprend la valeur avant le pays qui l’a financée.
L’innovation sans valorisation est une récolte laissée au champ.
8. Les appels à projets toujours au futur
En 2024, le CERD avait préparé avec des experts internationaux une procédure d’appels à projets conforme aux standards scientifiques : critères, évaluation par des pairs, rapports à mi-parcours et attention aux conflits d’intérêts.
Mais la procédure n’était pas encore effectivement mise en œuvre. L’évaluation insistait sur la nécessité de former les chercheurs, d’informer avec transparence et de constituer un vivier d’experts régionaux ou internationaux pour limiter les conflits d’intérêts.
Le fonds existait donc avant la compétition.
L’argent avant la règle complète.
La distribution avant la généralisation de l’évaluation par les pairs.
Dans un petit pays, la transparence scientifique doit être plus exigeante, non moins. Les chercheurs se connaissent, les réseaux professionnels et familiaux se croisent et les conflits d’intérêts potentiels sont nombreux.
Sans déclaration obligatoire, sans experts extérieurs et sans motivation publique des décisions, l’appel à projets peut facilement devenir un appel aux amis.
Le copinage n’aurait alors même plus besoin de quitter le laboratoire.
XI. L’économie de la connaissance ne s’achète pas au catalogue
Djibouti rêve de devenir un centre numérique, logistique, financier et technologique.
L’ambition est légitime.
Mais le pays semble parfois concevoir l’économie de la connaissance comme un marché d’équipements.
Un centre de données.
Des serveurs.
Quelques licences.
Des brevets achetés.
Une participation dans une société étrangère.
Un incubateur aux murs colorés.
Une photographie avec des visiteurs.
Et voilà la modernité livrée clés en main.
C’est une conception de commerçant, non de bâtisseur.
Un centre de données sans ingénieurs nationaux capables de le concevoir, de l’auditer, de le sécuriser, de l’exploiter et d’y développer des services souverains n’est qu’un hangar climatisé où dorment les connaissances des autres.
Un brevet acheté n’est pas une technologie maîtrisée.
Une participation étrangère n’est pas une capacité productive nationale.
Une plateforme importée n’est pas une administration transformée.
Un satellite lancé n’est pas une politique scientifique si ses données ne sont pas intégrées aux équipes nationales, aux programmes universitaires et aux besoins des entreprises.
La capacité technologique se construit par degrés.
Acheter la machine.
Comprendre son fonctionnement.
La maintenir localement.
L’adapter.
L’améliorer.
La reproduire.
Puis en inventer une autre.
Les deux premiers degrés relèvent de l’acquisition.
Les suivants relèvent de la souveraineté.
Or la souveraineté technologique suppose une chaîne continue :
une école primaire qui enseigne véritablement la lecture et les nombres ;
un secondaire qui forme au raisonnement ;
une formation professionnelle connectée aux entreprises ;
une Université produisant des chercheurs ;
un CERD capable de valoriser ses découvertes ;
des juristes protégeant les actifs immatériels ;
des entreprises absorbant la technologie ;
un marché favorisant la concurrence ;
une justice protégeant les contrats ;
et un environnement intellectuel autorisant la contradiction.
Car l’économie de la connaissance exige aussi la liberté de contredire.
Une société qui punit la critique veut l’innovation sans le doute, la recherche sans la réfutation et la science sans la méthode.
Elle veut un moteur auquel elle interdit l’oxygène.
Le chercheur qui démontre qu’une politique échoue ne trahit pas l’État.
Il lui évite de persister.
L’universitaire qui conteste un chiffre n’insulte pas l’autorité.
Il protège la vérité.
L’étudiant qui pose une question difficile ne manque pas de respect.
Il commence à penser.
Mais l’administration du copinage redoute la contradiction, parce qu’elle menace moins la politique que la protection.
Le favori veut que l’on confirme.
Le chercheur veut que l’on vérifie.
Le premier prospère dans la fidélité.
Le second dans le doute.
Voilà pourquoi une véritable économie de la connaissance est incompatible avec une administration où le parrainage l’emporte sur le mérite.
XII. Quand ailleurs on mesure, ici on communique
La Polynésie française n’est pas Djibouti. Son statut, ses ressources, son cadre juridique et son environnement diffèrent. Il ne s’agit donc pas de recopier mécaniquement son dispositif.
Mais la comparaison méthodologique est instructive.
La réforme polynésienne des finances publiques s’est organisée autour d’une stratégie 2018-2027 liant le budget aux objectifs des politiques publiques, renforçant l’exécution, les audits, les contrôles, les systèmes d’information et la publication des données. Son premier plan d’action a fait l’objet d’un bilan affichant près de 70 % de réalisation.
Elle a institué des outils de performance publique — projets et rapports annuels de performance —, développé une programmation budgétaire pluriannuelle, publié des informations budgétaires et mis en ligne les appels d’offres, les attributions ainsi que les plans prévisionnels de marchés.
Voilà ce qu’est une réforme.
Une échéance.
Des axes.
Des responsables.
Des outils.
Un taux d’exécution.
Un bilan.
Une révision.
À Djibouti, nous avons trop souvent la réforme déclarative.
Le lancement.
Le séminaire.
La feuille de route.
Le discours.
Le comité.
Puis le silence.
La différence ne tient pas au vocabulaire.
Elle tient à la conséquence.
XIII. Briser l’assurance-vie administrative
La situation n’exige pas une nouvelle campagne de communication.
Elle exige une rupture dans les règles du pouvoir administratif.
1. Publier la vérité éducative
Chaque année, l’État doit publier un rapport consolidé couvrant le préscolaire, le primaire, le collège, le lycée, la formation professionnelle, l’Université et la recherche.
Ce rapport doit suivre les cohortes, mesurer les apprentissages, établir les abandons, publier les résultats par région, par sexe et par milieu social, suivre les diplômés et indiquer le coût de chaque politique.
Il faut savoir combien d’enfants entrent.
Combien restent.
Combien apprennent.
Combien abandonnent.
Combien obtiennent un diplôme.
Combien travaillent.
Sans cette chaîne, l’État ne gouverne pas les parcours.
Il les devine.
2. Passer du budget de moyens au contrat de résultats
Chaque ministère et chaque grand établissement doit disposer d’un projet annuel de performance et publier ensuite son rapport annuel.
Les objectifs doivent être liés au budget.
Les écarts doivent être expliqués.
Les responsables doivent être nommément identifiés par fonction.
Une politique dont personne ne répond est une politique abandonnée avant même son lancement.
3. Mettre fin aux mandats élastiques
Toute fonction soumise à une durée légale doit respecter cette durée.
Les renouvellements doivent être motivés.
Les postes de direction doivent être ouverts selon des critères publiés.
Les candidatures doivent être examinées par des commissions pluralistes.
Les décisions doivent être motivées.
Le mandat limité protège l’institution contre la propriété personnelle de la fonction.
Il rappelle que le poste appartient à la République, jamais à son occupant.
4. Rendre les nominations transparentes
Pour chaque direction technique ou académique importante, les qualifications attendues, l’expérience, le projet de service et les critères de sélection doivent être publiés.
Le candidat retenu doit présenter son programme.
Le bilan de son prédécesseur doit être rendu public.
Le copinage recule lorsque la procédure laisse des traces.
Le parrainage s’affaiblit lorsque le classement est motivé.
L’intouchable perd son assurance-vie lorsque le résultat devient opposable.
5. Interdire le recyclage silencieux de l’échec
Tout responsable quittant une fonction doit remettre un rapport de fin de mission.
Ses objectifs initiaux doivent être comparés aux réalisations.
Aucune nouvelle nomination ne devrait intervenir sans examen de ce bilan.
On ne peut pas échouer dans une direction, disparaître quelques semaines, puis réapparaître à la tête d’un projet voisin comme si la mémoire publique avait été effacée.
Une erreur peut être pardonnée.
Sa dissimulation ne le peut pas.
Un échec peut être instructif.
Sa promotion automatique est une insulte.
6. Donner aux écoles des moyens directs et contrôlés
Chaque établissement doit recevoir une dotation de fonctionnement fondée sur ses effectifs, son éloignement, son état matériel et la vulnérabilité de son public.
Le chef d’établissement doit pouvoir répondre aux besoins courants sans attendre une autorisation centrale.
En échange, les dépenses et les résultats doivent être publiés.
L’autonomie ne doit pas être un chèque en blanc.
Le contrôle ne doit pas être une camisole.
7. Reconstruire la profession enseignante
L’enseignant doit être recruté selon des critères transparents, formé sérieusement, accompagné au début de sa carrière, observé en classe, aidé lorsqu’il rencontre des difficultés et évalué selon des méthodes professionnelles.
La formation continue doit répondre aux problèmes observés.
Elle ne doit plus être une collection de séminaires dont la principale preuve d’efficacité est la feuille de présence.
Les affectations difficiles doivent être compensées.
La progression doit reconnaître la compétence pédagogique.
Et les enseignants ne doivent plus être rendus responsables de l’insuffisance des manuels, de la surcharge des classes, des retards de planification ou de l’absence de soutien social.
8. Déclarer l’urgence nationale de la première année universitaire
L’entrée en licence doit comporter une évaluation diagnostique, non pour exclure, mais pour accompagner.
Les étudiants en difficulté doivent bénéficier de modules de mise à niveau, de tutorat, de mentorat et de passerelles.
Les taux de réussite doivent être publiés par filière.
Les causes d’échec doivent être analysées.
Accueillir tous les bacheliers pour en laisser échouer la majorité n’est pas une politique sociale.
C’est une sélection différée, plus coûteuse et plus cruelle.
9. Réformer la gouvernance universitaire
L’Université doit disposer d’une véritable équipe de direction comprenant des responsabilités clairement identifiées pour la recherche, la formation, l’insertion, le numérique, le patrimoine et la vie étudiante.
Les facultés doivent recevoir des budgets prévisionnels.
Les étudiants doivent être mieux représentés.
Les conseils doivent traiter effectivement de recherche et d’insertion, non uniquement de maquettes et d’examens.
L’autonomie universitaire doit s’accompagner d’une reddition des comptes complète.
10. Unifier l’Université et le CERD
Il faut créer des unités mixtes de recherche.
Ouvrir les plateformes du CERD aux étudiants et enseignants habilités.
Associer les chercheurs du CERD aux masters et doctorats.
Inscrire les doctorants dans des dispositifs de cotutelle nationale et internationale.
Créer des appels à projets communs.
Partager les services juridiques, la valorisation, le montage de projets et les bases documentaires.
La coopération ne doit plus dépendre de quelques relations personnelles.
Elle doit devenir une structure.
11. Sanctuariser le financement de la recherche
Le fonds de recherche doit bénéficier d’une programmation pluriannuelle et d’une distinction nette entre financement du fonctionnement récurrent et financement compétitif des projets.
Les appels doivent être publics.
Les critères également.
Les experts doivent déclarer leurs conflits d’intérêts.
Les décisions doivent être motivées.
Les rapports finaux et les productions doivent être accessibles.
La recherche ne peut pas être gouvernée comme une distribution de faveurs.
12. Créer une véritable cellule de valorisation
Cette structure doit protéger la propriété intellectuelle, accompagner les contrats, calculer le coût des expertises, négocier les licences, rechercher des partenaires et soutenir la création d’entreprises issues de la recherche.
Une banque de semences peut devenir un outil agricole.
Une recherche sur les coraux peut devenir une référence mondiale.
Une modélisation des inondations peut sauver des vies.
Une connaissance des plantes peut ouvrir une filière pharmaceutique.
Mais seulement si l’État sait transformer le savoir en valeur.
13. Faire payer l’expertise publique à son juste coût
Les ministères doivent cesser de considérer le CERD comme un libre-service intellectuel.
Les missions régaliennes récurrentes doivent faire l’objet d’un financement dédié.
Les prestations spécifiques doivent être tarifées.
La gratuité systématique appauvrit l’institution et masque le coût réel des politiques publiques.
14. Assainir les marchés éducatifs
Tous les plans de passation doivent être publiés.
Toutes les attributions doivent préciser l’objet, le montant, la méthode, les concurrents, les critères et le fournisseur.
Le fractionnement doit être contrôlé.
Les bénéficiaires effectifs des sociétés contractantes doivent être identifiés.
Les livraisons doivent être suivies jusqu’à l’utilisation réelle.
Un ordinateur stocké n’est pas un investissement éducatif.
Un laboratoire inauguré mais inutilisé n’est pas une politique scientifique.
15. Protéger la contradiction intellectuelle
L’Université et le CERD doivent adopter des chartes effectives de liberté académique, d’intégrité, de déontologie et de recours.
Un chercheur doit pouvoir publier une conclusion qui déplaît.
Un professeur doit pouvoir critiquer un programme.
Un étudiant doit pouvoir contester une décision par une procédure lisible.
La vérité scientifique n’a pas de parrain.
C’est précisément pourquoi elle dérange les systèmes de faveur.
Conclusion — Les enfants paient la prime d’assurance des intouchables
Le naufrage éducatif n’est pas seulement une affaire de budgets, de programmes, de bâtiments ou de statistiques.
C’est une affaire morale.
Qui paie l’incompétence protégée ?
Pas le responsable recasé.
Pas le directeur maintenu.
Pas le conseiller promu.
Pas celui dont le mandat s’étire.
Pas celui dont le protecteur répond au téléphone.
C’est l’enfant qui quitte l’école sans lire correctement.
C’est la fille rurale qui abandonne.
C’est l’enseignant consciencieux qui compense avec ses propres forces les erreurs du sommet.
C’est l’étudiant qui entre en première année sans remédiation et découvre son échec après les premières évaluations.
C’est le diplômé qui possède un titre mais aucun débouché.
C’est le doctorant qui doit chercher à l’étranger l’encadrement que son pays n’a pas encore organisé.
C’est le chercheur qui produit une idée sans service pour la breveter.
C’est le technicien dont la carrière reste bloquée par un statut ancien.
C’est l’entreprise qui importe la compétence que l’Université aurait dû former.
C’est la nation qui achète une technologie qu’elle ne sait pas encore maîtriser.
Chaque année d’immobilisme produit une cohorte perdue.
Chaque nomination de convenance ferme la porte à une compétence.
Chaque conseil qui ne se réunit pas transforme la loi en décoration.
Chaque stratégie non évaluée offre une nouvelle saison à l’impunité.
Chaque rapport rangé sans conséquence devient la preuve que l’État préfère connaître ses faiblesses plutôt que les corriger.
Au début des années 2000, placer l’Éducation au deuxième rang du gouvernement signifiait que Djibouti avait compris où se trouvait sa richesse.
Il faut retrouver cette lucidité.
Mais il faut lui ajouter ce que les années d’incurie ont rendu indispensable : la transparence, l’évaluation, la sanction professionnelle, la limitation des mandats, la liberté académique, la protection de la recherche et la fin des carrières assurées par la proximité.
Djibouti ne deviendra pas une économie de la connaissance parce qu’il achètera des serveurs.
Il le deviendra lorsque ses ingénieurs pourront les concevoir.
Il ne deviendra pas innovant parce qu’il acquerra des brevets.
Il le deviendra lorsque ses chercheurs pourront en produire et ses juristes les protéger.
Il ne se diversifiera pas parce qu’il construira davantage de bâtiments.
Il se diversifiera lorsque des entreprises nationales autonomes y produiront, exporteront et affronteront la concurrence.
Il ne progressera pas parce que ses ministères publieront davantage de photographies.
Il progressera lorsque leurs responsables publieront davantage de résultats.
Les murs peuvent être neufs et le système vermoulu.
Les instruments peuvent être modernes et la gouvernance préhistorique.
Les ordinateurs peuvent être rapides et l’administration immobile.
Les diplômes peuvent être nombreux et la connaissance rare.
Les discours peuvent être magnifiques et l’avenir confisqué.
Tant que l’appartenance protégera davantage que la compétence, tant que le parrainage vaudra mieux qu’un bilan, tant que l’échec n’interrompra aucune carrière bien abritée et tant que les responsables demeureront coupables de rien parce qu’ils sont protégés de tout, les ministères chargés du savoir ne gouverneront pas l’avenir de Djibouti.
Ils en administreront méthodiquement le retard.
Et pendant que les intouchables feront fructifier leur assurance-vie, les enfants continueront d’en payer la prime.
EX_DJIBOUTI SEMPER ALIQUID NOVI 